这是我“从0开始”，分析腾讯的第十篇文章。
在上一篇文章中，我提到：
“各位有感觉到，腾讯从最早的QQ秀，到如今的游戏，在用户心理把握上，有多少门道吗？
这是腾讯的第二次质变，在这方面，腾讯基本已经炉火纯青，但是，这些还是沿着旧有的路径在走。
而腾讯的下一次变化，是一次彻底的变化。
从那以后，这家公司，不再是当年“两耳不闻窗外事，一门心思做产品”的少年了。”
我们接着来看。
01 搞笑的“战争”
腾讯的第三次大变化，发生在2010年左右。
各位还记得，当年的“3Q大战”吗？
事情的起因，是360弄出一个叫扣扣保镖的软件，提醒用户，安装这个以后，可以防止某软件窃取隐私。
这个东西，在腾讯看来，约等于“朝命根子动刀子”。
举个例子，这个软件，当年可以控制腾讯的一大杀招——弹窗，这等于断了腾讯推流的一条路。
结果是，没过多久，QQ用户，就收到了那一封，历史上赫赫有名的：
“我们刚刚做出了一个艰难的决定……”
如今的电商平台二选一，比起这个，就像是小儿科了，因为毕竟只是影响商家。
当年的这场战争，可是让6.5亿的活跃账户（注意是活跃账户哦，可不是注册账户），在QQ和360之间二选一哦。
最后这场战争——我更愿意管他叫“闹剧”——以国家出面、责令双方改正为结局。
这个事情算是解决了，但腾讯的委屈，如滔滔江水：
我们一门心思做好产品，招谁惹谁了？
事实上，3Q大战，其实只是一道导火索。
拿我自己的感受举例，那几年我还在读研究生，我们提起腾讯，脑子里只有两个字：
抄袭。
记得大学时候，我们玩跑跑卡丁车，腾讯后来就出了个QQ飞车。
后来，我们玩劲舞团，腾讯出了个QQ炫舞。
我们玩CS，腾讯出个穿越火线。
总之，什么游戏火，腾讯就山寨一个。
而且有意思的是，每一次，腾讯就算不能后来居上、成为第一，也能取得个第二、第三的位置。
那个时候确实是，哪怕手里玩着腾讯的游戏，心里，还是带着一丝对腾讯的不屑。
这是我那时候，作为一个用户的感受。
业界的感受就更差，以至于中国一本知名杂志，有一期，封面文章题目居然是：
《狗日的腾讯》
这样的局面，已经很难看了，马化腾甚至获得一个称号：
全民公敌。
那个时候，网上流传一个段子，如果你要创业，投资机构会问你的几个问题，一定有一个是：
如果腾讯做了你这个，你怎么生存？
02 10场会议
3Q大战，让腾讯高管再也无法坐视不理，于是，就有了腾讯历史上有名的，“诊断腾讯”会议。
腾讯邀请了，当时国内知名的财经、企管、法律、自媒体人士，大几十号人，而且，这“诊断腾讯”会议，一开就是10场。
我看过那个名单，居然还有阿里巴巴的副总裁，应该说这一次，腾讯还是投入了很大的资源的。
在其中，还看到了方总@不明真相的群众 ，哈哈，方丈的发言，经住了这些年的检验。
这场会，据说刚开始，大家还将信将疑，毕竟都是腾讯高管参会，这“诊断”，到底说哪方面、说到什么分寸合适？
我猜慢慢地，说的人多了，也就无所谓了，反正“建言献策（墙倒众人推）”嘛。
大家说了很多，应该说，表达了很多不满。
但是，这一系列会议，倒是在内外部，都形成了一个声音：
腾讯，要从一家只关注产品的公司，变成一家更注重开放的公司。
这可是一个脱胎换骨的变化。
拿诺基亚和IPHONE举例子，前者是很强，但却是想把，所有“我认为的好东西”，都装到机器里卖给你。
而后者，做出来的是个半成品，甚至你可以说他是个平台。
用户可以根据需要，自己选择要安装的APP，和苹果的硬件，共同服务用户。
拿腾讯来说，以前的做法是：
发现有一个东西好，赶紧去看看有哪些可以优化（还有一个更好听的名字：微创新）的地方，然后用自己的流量，去推给用户。
再加上，前文讲过，腾讯的长处，就是把握用户心理、迭代优化产品。
所以，腾讯的成功公式就出来了：
被市场喜欢的产品 + 强大的优化产品能力 + 巨大的流量 = 腾讯的逆袭成功。
只不过在这个公式里，第一项往往不是腾讯的，后两项，确实是腾讯的强项。
这样做的好处，是腾讯在方方面面，都有不错的产品。
据不完全统计，那时候，腾讯有3000多种产品。
产品太多，必然造成战略不聚焦，也正如我曾经在，这一系列文章开始时所讲：
“腾讯是一家什么公司”这个问题，之所以答案模糊的原因。
另一个坏处，往小了说，是砸别人饭碗，毕竟小工作室，根本没法跟腾讯抗衡。
往大了说，是扼杀互联网创新，形成垄断。
而我们的社会，天然是同情弱者的。
所以，腼腆的马化腾，被称为“全民公敌”，腾讯被称为“狗日的”，就不足为奇了。
03 两个细节
关于这场会议，还有两个细节，鲜为人知，既然提到这里了，我就分享给读者。
第一个细节是，在预测未来时，专家也会犯错，而且是错得一塌糊涂的那种。
如今我们看到，很多人对一家企业的未来，做出逻辑严谨、很有说服力的推演，刚入投资的人，很容易对这些内容很痴迷。
顺便说一句，前段时间，有券商把宁德时代的收入，预测到2060年，我简直是哭笑不得。
但是，时间久了，你会发现，对未来的预测，往往不是“不准确”，而是“错得离谱”。
我们身处其中的时候，会觉得，判断是很有道理的。
但是，世界未来的走向，充满不确定性。
能意识到这一点，我认为，就是在投资里很大的进步。
我们来看看，当时专家们的发言，我截取两段描述，第一段：
“有些产品，做了也没有什么意义……比如像微信，也不能给腾讯带来特别多的用户，又没有特别大的市场，有几个人能用呢？”
看到这个话，我不知道你们是什么反映。
我第一次看到这段话时，揉了揉眼，确认没看错以后，在旁边用笔写了一句语气词脏话。
第二段：
“腾讯到底应该放弃什么，又该坚持什么？XX认为，有几个产品是必须做的，即网站、电子商务、QQ、邮箱；不需要做的包括团购、微信、QQ杀毒。”
说第一段的，是某软件公司副总裁，第二段的作者，我没在名单里找到他，疑似是名字写错了。
不管怎么说，这两位，可是腾讯请来的专家，要对腾讯的战略走向，提供重要建议。
我们扪心自问，我们比他们更理解行业、更有水平？
我想跟读者们说，我们千万不要，想当然以为：
这两个人，怎么会做出这种不靠谱的预判？
放到那个时间点，我不认为，我们能比他们看得更清楚。
实际上，连腾讯高管都承认，很多腾讯至关重要的产品，QQ空间、QQ秀、王者荣耀、微信，甚至连QQ，都不是腾讯自上而下规划的产物。
所以，下次我们想要指点上市公司的业务，该如何开展时，想想这两个例子，就知道，我们在干一件多不靠谱的事情了。
这也是为什么，我在“湿雪长坡”中，对长坡关注特别少的原因。
这也是哪怕对于湿雪，我也是先看过去的“实锤”，然后，再很谨慎地判断，未来能否持续的原因。
第二个细节，是我们如今知道了，腾讯开了这么一场会议，但我没有看到，有人问过这个问题：
腾讯为什么要开这个会议？
或者把遮羞布撤掉，换个更详细的问法：
腾讯自己开会讨论不行吗？
如果是自己人不好批评，私下请专家来，闭门讨论不行吗？
我觉得，这里面还是腾讯对于人性的把握。
往大了说，给外界、包括内部，营造一种“我们出问题了，我们要变革了”的氛围，这样，后面的变革，会更容易推进。
往小了说，腾讯为什么请这些人来“诊断”？
这里面有个很微妙的地方。
就像我前面说的，“墙倒众人推”，是必然的。
问题是，大家都是专家，当大家都在批评的时候，如果我提的批评很平淡，是不是对不起我的名号？
就这样，腾讯收获了一大堆天马行空的诊断和评价，从某种程度来说，腾讯冷静地，释放了一次某些人心中的恶。
04 大门打开
从2011年前后，腾讯开始推行开放的策略，这场策略，彻底地改变了腾讯的业务模式。
从腾讯自己的角度，新业务开始有选择性地开展，不再是“逮到什么做什么”，而是在游戏、社交等几个大赛道内进行。
从外界的角度来说，腾讯从一个“小公司绞肉机”，变成了一个“平台大哥”，如果被大哥看上，搞不好可以飞黄腾达。
从报表角度看，就是投资资产的飞速增加，见下图：
你可以这么理解，从2010年开始，腾讯就不再是当年的那个腾讯，而是变成了两家公司：
腾讯产品公司，以及腾讯投资公司。
这绝不是说，腾讯做了两块完全不一样的业务。
公司后来提出，自己的策略就只有两个字：
连接。
这个定义很有内涵，具体来说，腾讯的业务策略可以这样理解：
将自己强大的QQ，以及后来出现的微信，作为公司的地基。
QQ和微信，以及背后的流量，如今不再是纯粹的产品，而是地基，这是很重要的第一点。
第二点，这个地基，如今以各种各样的方式，开放给外部合作伙伴。
大家一起合作，在这块肥沃的土壤上，种植有人买单的果树。
第二点的核心，在于腾讯的关注点，不再是产品，而是用户需求。
而这个需求，腾讯和合作伙伴可以一起来满足它。
这样，就比较好地解决了前面的——战略不聚焦、什么都做，以及“全面公敌”——这样的问题了。
这个策略看下来，最大的问题是：
这种合作，或者说投资，能赚到钱吗？
比如，前面文中我提到，从2010年后，腾讯的毛利率、净利率纷纷下滑，这新增加的生意，真的是好生意吗？
这还没完，再深入一点，这里面还涉及到，对腾讯这门生意，重新定性的问题。
如果腾讯这些投资，是不做不可，那跟重资产企业赚了钱、全都要再拿去买设备，有什么区别呢？
我们下一篇见。
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