胡老板说建业今年业绩不行, 所以要请外援。于是把万科两个中层挖来做CEO, CFO, 声称3-5年要实现千亿。
呃, 我先不评论是否能做到, 只是基金民工要乐了。这下子有人要钱了吧? 于是我也请来个外援, 同是基金打字员的彩虹妹, 把胡老板的话特别做成一篇文章, 给大家思量思量。一方面秀下五花肉的朋友圈, 另一方面给大家也思考下怎么样能把建业做成1000亿规模呢?
以下是他的话:
建业一直走了一条和地产企业不太一样的路，过去25年，伴随着中国城市化不断加速，建业也从25南迁的注册资金只有800W人民币的小公司成长为现在资产规模突破400E人民币的中型企业。
去年业绩实际是过去几年公司投资行为的结果，大约2005年，土地开始实行招拍挂，整个行业市场开始进行调整洗牌，当时我预测到洗牌过程大约要持续10年时间，一直持续到去年，洗牌已经接近尾声。洗牌结果，当时我预测，一是每个城市的前20大地产商控制了70%以上地产份额。
我82-91年在香港工作过10年时间，知道香港市场经过了30年的调整是一个典型的集约化市场，地产行业的5或8大家族，控制了80-85%以上份额，中国从2005年开始了这次洗牌过程，基本12年时间实现了当时我预测的结果。二是每个城市的前20大，特别是1、2和好的3线，都不是本土地产商，都是从1线和其他二线过来的，本土地产商在每一个城市所占份额将会降到30%以下，TOP20里只剩5、6家左右。
我没有出河南，是价值观驱动，希望在这个人口大省有120个县以上城市不断扎根，市场做精做透，现在也才占了河南25%左右，我们的目标就是在各地格局调整中，不愿意在每个城市都占1%这样，而是在河南市场再用5-6年时间，会在河南省占到15%左右，去年河南省接近6000亿人民币，我们希望能占15%左右。
为了这个目标，我们需要调整，09年开始，我们做了两件事，一是向郑州也就是二线城市（02-08年7年完成了18个地级市布局）投入了一半以上资源资金，这个没做错，因为每年郑州都有40万元人口净流入，市场表现也是最好的之一；第二件事就是我预测到恒大万科碧桂园这些大企业都进郑州后，我们生存空间必然会受到挤压，如何竞争，于是09年开始围绕独有的（和大开发商相比，品牌、资金、人才、管理的优势不明显的情况下）
客户资源，这20年我们一直在这里发展积累的20万户业主，资助了一个足球队，是94年足球改革到现在唯一一个没有换过名字的足球队、赞助商，扛了23年，积累了200万球迷；上市公司外还有教育板块，过去10年发展很好，有70个幼儿园和学校，为建业集团这个品牌在河南的美誉度起了支撑作用。07年又开始投了6个酒店、商业街、文旅项目、综合体，以及现代农业，社区里绿化环境要用大量苗木。绿色基地有5000亩大，还有观光旅游大食堂，都为我们各个城市获取有竞争力价格土地起到了很好的辅助作用。
我们商业、农业、文旅都要1：1配住宅，获得了大量廉价土地，也服务了业主消费升级，拉长了产业链。我们的客户买了房子后可以享受一整套服务体系，这是我拿过来，和竞争对手竞争时依靠的。这些投入大约有60亿左右。这些事情有没有价值，需要17-19年能不能让客户买了房子后住了更多幸福，让产品在市场上价值比别人跟有竞争力。我们和大地产商楼盘往往一路之隔，我们会比排在前10位的大开发商都要贵10%以上，我们的产品和服务体系是支撑。过去6-7年对服务体系的投入，分散了我们住宅发展的精力，使得我们不如碧桂园等发展得快。
去年虽然实现了200亿销售，但这其实是2014年的目标，用三年完成了一年的目标。在财务成本上，也拖了企业业绩后退，15-16年业绩还略有下降。所以这就是企业在发展中一个两难或者多难的矛盾冲突。反思过去3-5年我们节奏控制了不是太好，导致主业成长速度没有跟上TOP20速度。17-19年，企业自身清醒认识到这个问题后，首先要保证住宅销售快速增长，相信我们精英团队很有信心。
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