公司战略，是投资决策中很重要的参考。
战略是什么？
战略，是从长远和全局的角度来思考发展路径和战略决策的问题，是当前阶段选A还是选B，以及要不要做C的问题。理论上讲，战略问题不存在对和错的问题，但是具体到某家公司的某个发展阶段，战略是很重要的。万一企业家对企业自身或者对某件事物认知不到位的话，比较容易犯战略性失误和错误。
天士力的中药现代化
很明显，中药现代化是天士力的一个发展战略。这个战略从上个世纪90年代提出来，到现在为止已经20多年过去了，公司花了很多资源和精力去做这件事，还没有一款中药通过美国FDA的认证。
虽然天士力说，复方丹参滴丸在申请FDA 认证过程中，按照国际化创新标准和现代医学标准，建立了现代中药全产业链国际标准的竞争优势；同时，公司也建立了中药FDA认证的平台，希望能够推动高品质中药走出国门。但是现代中药得不到FDA的认证，没有零到一的突破，投资者似乎并不认可天士力的这些说法。
不过，我注意到天士力今年纳入医保的两款中药：注射用益气复脉（冻干）和注射用丹参多酚酸。在药监局全面提升医药品质的背景下，尤其是整顿中药注射剂市场的背景下，这两款药能够进医保，说明这两款药肯定是很有效果的。
另外，我在阅读天士力年报的时候，发现穿心莲内酯滴丸这款药好像也特别不错，有一次还在央视看到了它的广告，也有人在雪球上说这款药有奇效。这些效果不错的中药是不是天士力竞争优势，是不是中药现代化以来公司打造的竞争优势，这些都不得而知。我想只有天士力把这些药卖到美国，卖到全世界的时候，才能证明吧。
上面聊的是天士力的中药现代化，不过我想过一个问题，如果天士力把生物药、化学药做到一定规模之后，比如利润规模达到30亿或者50亿以上再去搞中药现代化会不会更好一些？毕竟，我们国家的医药科学和医药工业与美国等发达国家有比较大的差距，先学习，再继承性创新传统中药，不是更好吗？况且中药现代化又不是一家公司的事情，是中国传统医药工业融合西方医药科技的历史过程，碰到的问题应该会超出想象许多。
当然，我这是站在投资者的角度，还戴着后视镜来看天士力，这对天士力的创始人闫希军夫妇来说并不公平。不过，我的想法可能同样会有人质疑，生物药化学药做好了，谁还有动力去搞中药现代化，不是自讨苦吃吗？所以，我这里只是提出来一种战略可能性，仅供投资者讨论。
最重要的是，如果有人投资了天士力，他们是否意识到了中药现代化过程中的艰辛，时间超预期的长久，想明白之后，还愿意等多久？当然，现在天士力的股价是否已经反应了中药现代化低于预期的利空，这是另外一个问题，这不是本文讨论的重点。
天士力的医药商业
最近天士力公告，要出售天士力商业部分给重庆医药，这说明天士力决定放弃天士力商业部分带来的商业价值了。我在今年五月份的文章中提到了天士力商业部分的构想：商业部分打造慢病管理平台，工业部分打造全疾病周期的药物，最后形成从前期诊断筛查到医疗服务和数字服务的闭环。
同样，从战略角度来看，这个商业模式也很好，从公司反馈的数据，慢病会员12万，销售收入3.43亿（截止18年底），感觉还可以。但是，公司忽略了一个问题，就是服务行业非常吃现金流，所以最近几年天士力的应收账款持续增加，如果失控是会出问题的。
现在商业部分要卖掉了，这就说明公司决定放弃这个数字化闭环服务的商业模式了，也意味着否定了当初制定的战略。我自己的看法是，医药创新就是一个非常烧钱的行业，中药现代化也是伟大的理想，如果再搞一个这么完美的闭环服务体系，我觉得天士力的资金链可能应付不过来。
说到这里，我们不得不重新回到企业家，回到企业当初制定的公司战略。我看到过闫希军的采访，这个人确实有远大理想，是想要干大事的。但是，路要一步一步走，饭要一口一口吃，每次战略的眼光都很超前，都想玩大的，要实力允许才行。所以，我觉得这方面科伦药业的老板刘革新和天士力的闫希军有的一拼。
科伦药业原计划40亿的川宁项目，最后花了70多亿，川宁没有盈利的时候又开始投资50亿搞生物产业园，生物产业园还没有建好，又要搞国际化，现在又来搞抗生素的价格战。每一次决策都是雄心勃勃，给人的感觉总是要干场大的，但总是受制于资金问题，频频涉险。一直想重仓科伦，但是理性的想一想，总是有些后怕。
当然，我这仅仅是作为观察者的一点看法，不一定对，但如果能够启发大家来思考企业战略决策对公司发展的影响，能够躲避掉一些企业战略决策和经营的风险，那就达到写文章的初衷了。
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