单店模型：6个月盈亏平衡
可恩口腔的大部分医院牙椅数量在30张左右。
通常来说，30张牙椅的口腔医院大约需要1500万元左右投资，对应25人左右的医生团队规模。
医疗设备需要有：消毒供应中心、手术室、口腔锥束CT、瓷睿刻CADCAM、根管显微镜、水激光设备、冷光美白系统、正畸软件系统、医院HIS系统。这些重点设备投资大概在500-600万元左右，加上300万左右的牙椅和小设备及材料投资，总体在800-900万元左右。再加上400-500万元的装修成本，以及预留100-200万元市场宣传启动资金，30张牙椅规模的口腔医院整体投入大概在1500万元左右。
按照基本饱和运营计算，单台牙椅每年产值收入大概在100万元左右，如果能创建卓越品牌和加强优质客户管理，单台牙椅产出可以达到150万元。30张牙椅的口腔医院，如果运营管理得当的话，开业三年到五年时间可以达到年业务收入3000到4500万元。
我们看看可恩口腔几家店的收入和利润。
2015 年德州店、济南花园路店（2013 年设立）、济南泉城路店（2013 年 11 月设立）、济南槐荫店四家店营业收入均超过了 1000 万元，其中德州可恩收入最高，达到了4000多万。
2016年：
济南可恩口腔医院槐荫分公司 2016 年实现销售收入3138万元（2015 年 3 月设立， 4 月份正式营业）
济南可恩口腔医院高新区分公司 2016 年实现销售收入 513万（2015 年 10 月设立）
潍坊可恩口腔医院在 4月份正式营业，2016 年实现销售收入 1163万元（2015 年 10 月设立）
淄博可恩口腔医院在 11 月份正式营业，2016年实现销售收入 1158万元
青岛可恩口腔医院在 12 月份试营业，2016 年实现销售收入 9万元。
2017年，可恩口腔拥有直营医院 13 家，营收1.45亿，单店平均收入1115万
济南可恩口腔医院有限公司 2017 年度实现销售收入 7,954.57 万元，净利润-745.70 万元
潍坊可恩口腔医院有限公司 2017 年实现销售收入 1,263.67 万元，净利润-196.51 万元
淄博可恩口腔医院有限公司 2017 年实现销售收入 1,054.17 万元，净利润-465.41 万元
青岛可恩口腔医院有限公司 2017 年实现销售收入 2,041.60 万，净利润-1,014.01 万元
上海可恩口腔门诊部有限公司于 2017 年 12 月份开始营业，2017 年实现销售收入 7.90 万元，净利润-443.11 万元
日照可恩口腔医院有限公司 2017 年 08 月 17 日成立，尚处于筹备期
2018年，可恩口腔拥有直营医院 15 家， 营收2.4亿，单店平均收入1600万。
济南可恩口腔医院有限公司 2018 年度实现销售收入 10,889.24 万元，净利润-821.66 万元
潍坊可恩口腔医院有限公司 2018 年实现销售收入 1,702.90 万元，净利润-570.196 万元
淄博可恩口腔医院有限公司 2018年实现销售收入 2,319.61 万元，净利润-430.11万元
青岛可恩口腔医院有限公司2018年实现销售收入5,042.25万元，净利润-1,035.91 万元
上海可恩口腔门诊部2018 年实现销售收入 1,344.15 万元，净利润-509.48 万元
盈利时间来看，从投入运营一般 6 个月左右就能开始盈利达到收支平衡，1-2年内就可以有净利润，投资回本周期较短。
单店的财务模型成立的，回本周期比较短。当然，单店的收入增长每年也就在个位数。企业的成长性主要还要看企业的连锁扩张能力。
连锁复制扩张：立足山东、面向全国
复制扩张主要三种方式：自建门店、并购、加盟，可恩口腔全部是直营，自建。未来资金充足，管理更加成熟时，有可能直接收购一些不错的单体或者小规模连锁。
复制扩张，要解决三个核心问题：钱、人。
扩张需要大量的money，源源不断的投入，这就是公司挂牌新三板、不停融资的原因。谁能融资更多，谁就能扩张更快。
人，主要是牙科医生。目前，牙科医师在国内还比较稀缺。截至 2016 年底国内牙科"执业+助理"医师总人数 16.7万人，每万人牙科医师仅 1.21 人，同时 8%左右的医师增速要极大落后于 CAGR达 15%以上的市场规模增速。另外，怎么留住人也是大问题。牙科医师经验丰富后，完全可以自己开个小诊所，单干，这对于连锁口腔医院来说是一个很大的损失。
目前公司新建机构的市场培育期有了明显的缩短，新设标准化网点的盈亏平衡期（从选址到盈亏平衡）从之前的 8 个月缩短至 4-6 个月，复制能力进一步提升。公司的标准化复制首先体现在规模的标准化（2000 平方米左右），而后包括从前期的选址到装修、采购、人员配置等，都进行标准化的设定，对于人员的技术操作流程公司也制定了相应的 SOP 系统，有效保证了公司的复制扩张。
未来 3-5 年，公司 将继续巩固山东地区， 计划 在全省各地级市建立标准化的口腔连锁医院的 （除目前已选址筹备的 3 家之外，全省还有 14 个地市将逐一布局） ， 同时适时建立北京、上海、广州、深圳单体综合口腔医院。
核心竞争力
医药连锁业态的核心竞争力体现在品牌、 人才、 服务体系、供应链四个方面。品牌知名度、强大的人才供应、高效的医疗服务体系、高水平的供应链管理，均是企业自身 可以选择并 筑高的进入壁垒，并由此形成核心竞争力。 。
1）品牌：医疗品牌与消费品牌不同，需要更长期的培养。由于民众更信任公立医院，民营医疗机构建立品牌需要非常长的时间和大额的资金投入，但一旦形成了也就是很高的壁垒。小公司很难做品牌，个体医生也很难突破执业半径，连锁医院则有很大的优势。
区域化扩张是塑造口腔品牌的最优路径。口腔医疗服务的区域属性明显，服务半径相对小，主要因①对医生依赖程度高导致复制性较弱，②行业离散、竞争激烈导致用户对口腔品牌的认知无法跨区域。因此，口腔医疗服务与其他医药连锁业态的最大区别在于其最优路径是区域化中心化发展。
跨区域难以培养品牌，通策医疗 2006 年参与原杭州口腔医院改制后进入口腔医疗领域，但省外的全面扩张并不顺利，分散化扩张、品牌弱化导致获客成本上升，部分诊所一直亏损导致清算，大部分省外口腔医院体量一直不大。
在山东，可恩口腔数量最多，已经成为民营口腔医院第一品牌。
在具体的营销措施上，公司通过公益活动、广告宣传、专题培训等方式，加强在当地的形象宣传，扩大公司的影响力。同时结合医疗消费的特点，深入开展体验式营销，推广社区筛查和团体客户开发；针对中高端客户，提供多层次的、个性化的高端服务。
公司积极参加社会活动和公益事业，极大地丰富了可恩品牌的价值和内涵，并依托可靠的诊疗质量、良好的医疗服务和深入的市场推广，使得可恩品牌的市场影响力和渗透力迅速的提升。2015 年 1 月，公司被德州市消费者权益保护委员会授予"德州市第九届消费者满意单位"荣誉称号，是德州市获此殊荣的唯一一家民营医疗机构。
2 ） 人才 ：人力成本实际是医疗、医药服务中最重要的成本。人力成本表面上看是
薪酬，通过股权、期权、合伙人等各种方式解决；但还有更核心的是，职业上升通道、
培训体系、是否有教学医院等。充分的激励机制、完善的培养体系和强大的科教实力，
是小医药机构很难形成，而大型医药连锁业态得天独厚的优势。
公司拥有一支由国内外口腔医疗专家组成的百余人的医师队伍，为了适应公司口腔医疗机构跨地域连锁经营的需要，公司成立了专家委员会，该委员会成员均为口腔医疗的资深专家，其中包括 FrankLiebaug 博士（图林根口腔睡眠医学工作组成员；德国口腔睡眠医学学会会员；德国口腔激光治疗协会会员；国际口腔医学会协会会员（GZM）；德国口腔颌面学协会会员（DGZMK）；埃尔福特口腔颌面学协会会员；"睡眠杂志"顾问委员会成员）；亓庆国博士（中华口腔医学会牙体牙髓专业委员会常委；任美国微生物学会(ASM)会员、国际牙科研究会（IADR）会员；国家自然科学基金项目评审专家；教育部博士点基金项目评审专家；山东省自然科学基金委评审专家）；赵宁（日本大学博士，在牙体牙髓方面具有丰富的临床经验和理论见解，对前后牙根管治疗及复杂变异根管的显微治疗、牙体缺损的嵌体修复有较深的造诣）等。目前公司的学科带头人、医疗部总经理、总裁都是业内权威人士，现任总裁亓庆国是原山东大学口腔医院的教授，在其管理下公司已签约德国、日本、韩国以及中国台湾地区的很多专家。同时公司通过与北京大学口腔医院、山东大学口腔医院、齐鲁医院等省内外知名医院建立长期战略合作伙伴关系，打通了本院医生向更高层次医疗机构进修的渠道，促进了公司人才的培育和成长。
独特培养机制。口腔医学专业毕业生虽然系统掌握了基础诊疗知识，但临床中学精补牙、拔牙、镶牙等问题则需要五六年的时间。如果组建一个 5 人团队，分别在各自领域精耕细作，不超过 1 年就可培养出一个专门人才。这种 垂直细分式的人才培养令公司在最短时间内组建了一支储备人才队伍。标准化复制确保了公司新建机构的开业时间、装修质量以及设备投入，而高质量的人才则是其发展的核心支撑。
分门别类地培养人才，让可恩口腔以最短的时间培养出了一批精干力量。除了提高医生的技术水平，董事长万少华还注意从团队中挖掘管理人才和专家型人才，这为可恩口腔向全省进军打造出了一支特种部队。
服务体系：
为了保证规范经营、保证医疗质量、完善服务流程，可恩口腔在集团内部全面推行标准化操作流程（SOP），并进行了ISO9001质量体系和环境体系认证。通过认证，可恩口腔在临床诊疗、接诊服务、医患沟通等方面编写并实施了严格的标准化体系，使得就诊患者在可恩口腔医疗集团各个城市分院都能享受到高质量、标准化的私人牙医诊疗服务。
此外，新型医疗技术的批量突破，或将减少口腔业态对医生的依赖，增强可复制性。参考眼科准分子激光设备从第一代 PRK→第二代半飞秒 LASIK→第三代全飞秒 SMILE，设
备对医生手术能力相对要求逐渐降低，从而减少眼科医院对医生个人的依赖，实现以设备驱动的连锁扩张。拉长时间维度来看（5-10 年），当新型设备成本可控时，技术突破有希望使得口腔医疗服务复制该路径。
数字化技术使得口腔医疗服务更加规范化和高效化。数字化技术使复杂的、费时的工序变得简单精准，在整个操作过程中进行风险把控，防止医生操作上的失误，最终降低对医生的依赖程度，为患者提供更优化的诊疗过程和疗效，目前阶段的口腔数字化技术包括口扫（口内扫描仪）、CBCT（锥形束 CT）、CAD/CAM 等，主要应用于数字化修复、数字化正畸等领域。
例如数字化修复的 3D 齿雕系统，依托口内扫描仪和 CAD/CAM 技术，可直接在患者口腔内获取软硬组织表面三维形貌及彩色纹理信息，再利用数字模型可视化地进行大量的口内变化分析。整个过程无需石膏模型和技工室辅助，颠覆了临床制取印模、翻制石膏模型的传统操作流程，将原先历经多道琐碎程序时长 7 天缩短至 1 个小时内完成。
数字化正畸则以 Align Technology 公司的隐适美（Invisalign）为例。隐适美 3D 可视化方案最快可在 48 小时之内看到，大大缩短工序时间。iTero 口内扫描仪器几分钟即可完成全口腔数字化扫描，精准获取牙齿的数据，且扫描后即可获得 ClinCheck 方案，可初步看到矫正效果，并制定详尽的治疗方案（具体到最微小的移动），从第一副矫治器开始，直到矫治结束，全程可视化操作，降低操作难度。
供应链：
无论是激光设备、牙椅、核磁，还是药品供应成本，成为市场强势的买单方后，对上游的议价能力均会增强，从而降低每一家门店的边际成本。这需要规模。肯恩口腔在山东省内的规模扩张速度较快，从1家已经扩展到17家，已经形成了一定的规模优势。
风险
管理和安全问题：2017年年7月，济南市卫计委依据《消毒管理办法》对可恩口腔做出行政处罚；当年10月，淄博可恩口腔医院因使用过期医疗器械，被淄博市药监局没收了的医疗器械，并处以两万元罚款。
这说明公司的管理存在不到位的情况，不过连锁医院开多了，并且在高速扩张期，完全不出一点问题也不可能。只要公司认真改进，总体上没有多大的问题。
股权：2018年，因涉及股权回购纠纷，可恩口腔控股股东、实际控制人万少华所持有的可恩口腔股份全部遭到了司法冻结。本次实控人股权冻结主要是因投资人欲回购公司股份但价格没谈妥造成的。姬涛称，经过几轮谈判可恩口腔与投资方把回购价定在10余元每股。但随着市场波动，股价的回落，公司与宁波鼎锋明德致知投资合伙企业(有限合伙)、宁波鼎锋明德正心投资合伙企业(有限合伙)、宁波鼎锋海川投资管理中心(有限合伙)等三个投资方就回购价格产生了分歧，导致回购价格的问题陷入僵局，这次总共涉及可恩口腔200余万股股份。基于这个原因上述三家企业把可恩口腔实控人万少华起诉，并根据相关法律申请了财产保全。对于这个事情姬涛称公司一直在积极应对，如今价格问题已经快谈妥，原告近期可能会撤诉。
看来，可恩口腔在融资时，可能和投资机构有约定回购条款，如果股价不理想的话要进行回购。这个问题可以解决好，也不是很大。
此外，大股东一股独大，这会导致公司治理机构有缺陷，没有制衡大股东的力量。如果大股东有道德缺陷，咱们小股东的利益完全得不到保障。
最关键的问题：盈利难。可恩口腔如果大幅盈利还需要一段时间，这不是公司的问题，是行业普遍如此。因为连锁口腔的投入巨大，只要在扩张期，基本都是亏损。
三五年内，可恩的净利润应该都不会很多，那么股价短期也很难有大的起色。
2019年第三季度 ，归属于挂牌公司股东的净利润较去年同期增长 52.53%，归属于挂牌公司股东的扣除非经常性损益的净利润增长 55.23%。可见，可恩口腔的复制扩张、管理优化已经取得成绩，在财务上体现出来。
2018年，可恩口腔还处于巨额亏损状态，2019年亏损有望缩小。虽然这几年一直亏损，但是现金流一直不错，不用担心运营上的风险。
长远来看，可恩口腔会持续稳定住山东口腔连锁第一品牌的地位，在全省建立起25家可恩口腔连锁经营机构，覆盖全省每一个地级市。
每家医院在进入成熟期后，有望取得每年500万左右的净利润，那么合起来就是1.25亿利润，给予10倍PE（扩张期结束后增长速度放缓），合理市值可以达到12.5亿。
目前的市值是3.77亿，对应2019年的收入，差不多是1倍PS，估值算合理。
成为下一个$通策医疗(SH600763)$ 或 $爱尔眼科(SZ300015)$ ，机会还是有的。