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海尔创造了一个时代，当年到处都是海尔的售后服务车。现在不如格力，因为空调就是格力的好，人们都认可。
看了木鸡的原文，感觉木鸡把对股票的分歧和争议当做不确定性了，反过来说木鸡是不是把没有分歧和争议当做确定性了呢？可是对一支股票的所谓分歧争议还是一致认为都只是其他人的看法而已，与本身的确定性毫无关系。在大家一致认同的股票上赚不到钱，并不等于在分歧很大的股票上就能赚到的
杠铃式策略，肯定不会选海尔这类确定性这么高的标的作为正向黑天鹅下注。而是更极端不确定性的标的（大风起兮云飞扬那类），损失有限（小仓位，全赔了也可事先限定），收益无上限。
不过，我是极端保守类，对那类严重不在行，只能远远的欣赏。
海尔的质量非常差，这种裁的计划下，人心更教。
张也65了，海尔还能撑多久还真不好说
接飞刀吗？
企业还是靠产品说话的，海尔越来越像个理论咨询
投资是望远镜，财务检查是后视镜。
不能同意第二点，在如今互联网颠覆整个行业之际，海尔根本算不上家电行业的垄断者，连自己拳头产品都开始外包，又缺乏核心技术的老牌生产企业，比之格力空调，TCL彩电如何？比乐视小米加＋富士康又如何？就算海尔还有5年光景，那也是向下的预期，股市是看未来看成长看天花板来估值的，所以还是谨慎持有就可以了。
6月17日，中国家电网报道：海尔白电集团副总裁孙京岩、负责零售业务的副总裁助理靖长春均已离职。但报道同时称，孙京岩否认此消息属实，而靖长春则表示“有此（离职）想法”。
6月16日，《北京商报》报道：在日前出席某商业论坛时，海尔首席执行官张瑞敏称，“去年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，裁员比例为18%。今年预计再裁掉1万人。”且裁员对象主要是中层，原因是制造业务的智能化减少了用工数量。
海尔的新理论
稍一留意便不难发现，海尔大裁员发生在张瑞敏积极推行“人单合一双赢理论”背景之下。那么，什么是海尔“人单合一双赢理论”？什么又是海尔不遗余力推行的“自主经营体”？
张瑞敏是这样解释“人单合一双赢理论”的：在互联网时代，全世界的企业必须以用户为中心，我们为了适应这个变化，现在提出“人单合一双赢理论”。“人”是员工，“单”是用户资源，把每个员工和它的用户资源连在一起，所谓“双赢”是为用户创造价值的同时，体现你的自身价值。
什么是“自主经营体”？张瑞敏的解释是：现在我们把原来的组织结构颠覆了，原来最底层的员工上面有很多领导，很难自主做出决策。现在把他解放，你只要有创意，你只要找到你的用户，你就可以自己来创业，这和传统的管理理论完全不一样。传统的管理理论是管理者拿各种管理工具管理被管理者，是一个封闭性的系统。但是现在我把它变成开放的系统，每个人都可以出来创业，这样原来的组织就被颠覆掉了。
海尔新战略的效果怎么样？张瑞敏举了一个例子：我们有3个青年人，20多岁，他们发现在市场里有一个机遇，就是很多发烧友对电脑游戏本有很多意见，有很多专业的要求，大体有3万多条意见，他们把这3万多条意见归纳成13类问题，创造了一个新的游戏本。
我查了一下资料，为证明“自主经营体”模式的正确，2012年11月8日的《青岛日报》曾经发布一篇《海尔：一个“自主经营体”的员工样本》的报道，描述了一个叫赵峰的“自主经营体”的成功故事，大家有兴趣的话可以自行在百度搜索。
我不知道读者是否看懂了张瑞敏的“人单合一双赢理论”以及“自主经营体”，实话讲，我没有看懂。
另外，我很想知道的是：海尔有几个这样的“3个年轻人”？如果只有一个，退一步说有5个甚至10个，坦率地讲，我认为不足以拿来证明这个模式是成功的。
海尔隐瞒了裁员真相
现在谈谈我对海尔大裁员的看法：我认为海尔隐瞒了裁员的真相。2013年、2014年连续大裁员，并非海尔的企业主动行为，很大程度上是人员自动流失的结果。据悉，自2010年实行“自主经营体”模式以来，海尔正常的企业经营受到很大冲击，不少员工包括中层管理人员看不懂老板在干什么，看不清企业的未来，甚至员工个人利益也受到不小的影响，出现一波离职潮。
实际上，稍加用心便不难发现，张瑞敏的说法无法自圆其说。“2014年再裁掉1万人”与“以中间管理层为主”是两个无法并列的概念，作为一家7万人的制造型企业，生产工人占企业人员的比重在75%~85%，海尔不可能有那么庞大的中间管理层。再说中间管理层从来都是一个企业的支架，“一窝端”式的中间管理层大裁员，对企业是伤筋动骨。我倾向于认为：海尔连续大裁员，实际上是为包括中间层大量离职提前准备好的“说辞”。
事实从另一个层面佐证了我的分析。6月17日的《南方都市报》报道：海尔内部人士告诉南都记者，海尔在推进小微化，将原来的一些经营体如销售公司等转为“小微公司”，和海尔从隶属关系转为合作关系，“但如此也意味着更大的风险，如有些岗位的员工并不愿意接受。”请大家注意，员工并不接受海尔高层的做法。
有人这样比喻2010年之前的海尔与今天海尔的不同：那时的海尔是一个大商场，所有的商品由商场统一经营；今天的海尔已经变成一个农贸市场，里面有很多摊位，每个摊位后面站着一个小老板。
这些年，海尔留给人们最深刻印象的不是在国际市场取得什么重大突破，也不是开发出什么革命性产品，而是频繁地推出各种理论、概念及战略，从“激活休克鱼”、“斜坡理论”、“日结日清”到“人单合一”、“自主经营体”，可谓眼花缭乱、目不暇接。
海尔前进还是后退
一个问题是：这些战略、理论、模式到底给海尔带来了什么？有比较才能看明白。
先和主要竞争对手比较。海尔的主要竞争对手当然是美的和格力。
2010年，海尔集团实现营收和盈利分别是1357亿元、62亿元。当年，美的集团（和今天的“美的集团”有所不同）营收约为1000亿元，盈利未见相关数据（当年美的电器净利润31.27亿元）。同年，格力电器实现总收入608.07亿元,净利润42.76亿元。
到了2013年，海尔集团实现总营收约1800亿元，盈利未见相关报道（有一种说法是“超百亿”）。同年，美的集团实现营收1210亿元，净利73亿元。格力电器实现营收1200亿元，净利润108亿元。
说实话，我这样比较是不公平的，拿格力电器和美的集团两个上市公司的数据和海尔集团这个非上市公司的数据对比，显得很不专业。
还有一点：多年来，海尔集团营收与净利基本没有人能看得懂，而且海尔从来不回应相关质疑。海尔集团下辖两大上市公司青岛海尔和海尔电器，2013年合并之后，总营收应该不超过1300亿元，总利润应该不超过60亿元。当然，我不是这方面的专家，我的分析可能比较外行。
显然，美的、格力与海尔的差距不是在拉大，而是在缩小，甚至不排除海尔未来3年被美的集团超越的可能。
和非家电企业相比，海尔是什么样子呢？我寻找到一个样本——华为。
之所以选择华为，是因为10年前中国营销界曾经提出一个有趣的问题：中国企业应该“高调如海尔还是低调如华为”，华为和海尔被视为中国企业两个不同的样本，而且张瑞敏和任正非也代表了两种类型的企业家。
2004年，华为集团营收是448亿元，而2002年的海尔集团营收已经达到720亿元（据其官方数据）。到了2013年，海尔集团营收约为1800亿元（盈利暂以100亿元计）；同年，华为营收是450亿美元（约合2790亿元人民币），利润超过286亿元人民币。
那么，低调的任正非在讲什么呢？
恰好6月16日，任正非第一次接受中国媒体集体采访，他说了这样一段话：“如果哪个部门报告说他们哪里做得好，我要问粮食有没有增产。如果粮食没有增产怎么能说做得好呢？我担心我们的管理如果陷入孤芳自赏，结果就会是呆滞。”真是太有意思了，这段话简直就是专门说给海尔张瑞敏听的，你的理论再好都没用，关键看你的粮食增产没有。
这些年，海尔的理论一个接着一个，令人目不暇接，张瑞敏越来越像中国企业的“救世主”、“精神领袖”，然而，一个不容回避的事实是，海尔至今在国际市场始终无重大突破，“海尔”品牌在全球市场仍然是一个中低端品牌。海尔的经营业绩、品牌影响力与张瑞敏的理论极不相称。和国际品牌如三星、苹果相比，海尔更是不可同日而语。细心的人发现，就在海尔“理论大丰收”的这几年，恰恰是海尔企业陷入滞涨期的几年。我们不禁要问：张瑞敏提出一个又一个新理论的意义是什么？
这些年，中国企业家普遍推崇“变，是不变的真理”，企业战略三天两头一调整，折射出企业战略极大的不成熟性。因此，海尔频繁提出新理论、新模式的背后，折射出的实际上是这个企业的战略至今没有上道。
实际上，现在的海尔最需要不是新理论，而是——不折腾。
（来源：《证券市场周刊·红周刊》2014年46期）