同是建材领域，两个龙头的不同命运 论产业链中上下游关系之重要性
伟星新材和东方雨虹同属于建材领域的两个龙头，行业都属于较分散型的竞争格局，龙头优势明显，本应在行业大趋势下“地产集中度提升+精装化趋势”，集中度有望大大提升。
但是命运截然相反，那么为什么地产精装化+集采趋势，对于雨虹是利好，对于伟星却是利空呢？
01
下游工程渠道不利于伟星的议价
这就要说到两个龙头的产品属性问题，伟星建材做的是PP-R、PVC管材，家庭装修和工程类装修都会用到，而在工程类渠道中，伟星的议价权较弱，因为有无数的中小型竞争对手，进行价格竞争，下游客户房企选择空间很大。
（毛利率与净利率水平一直下挫）
加上伟星的上游原料价格具有周期性，成本忽高忽低，在工程类客户中，很难通过提价摊薄成本，毛利无法提升且不稳定，这就倒逼“伟星建材”走了另一条路：零售市场。
零售市场可以利用龙头规模效应“提价”将成本转嫁给消费者，而工程类环境很难做成，议价权很弱。
（只有零售消费型公司比较强调营销和品牌）
这是为什么我们看到伟星的营销打法全是2C端零售打法，明星代言，铺设全国的经销体系，1000多家一级经销商26000家终端店，免费安装服务等等。
自然这个竞争策略，路径的选择，不是伟星的主动选择，是一种寻求高利润率的自然选择，却让伟星在集采化，房企精装化的趋势中，慢慢被削弱了这个竞争策略的优势。
这种情况只会利好价格更低的其他对手，龙头的议价权无法施展。
这也是近几年伟星市值下挫的很大原因（同是龙头，雨虹千亿市值，伟星只有300亿），等于伟星辛苦经营多年的C端优势，在大B端工程类项目中处于弱势地位。
那么大家会问，为什么雨虹同样是建材行业，雨虹为什么不怕价格战，依然能保持在房企等工程类项目中的优势？
核心在于防水工程，三分靠材料，七分靠施工，雨虹的议价权全在其“全国化”健全的“施工服务”质量上，房企更愿意将这种隐秘性的工程，交给大的质量过关有保证的龙头企业。
这种产品属性“三分材料，七分施工”，让雨虹的业务发展思路从一开始就是作为万科、碧桂园、融创一类的大型房企的战略供应商进行合作。
而管材类很大程度取决于材料，后期的施工环节不明显，无法突出服务性优势，这是两者本质的区别。
02
上游议价不利伟星、利雨虹
还有在上游的议价权上，伟星也很吃亏，主要上游都是大的化工企业，用途很广不缺客户，导致伟星对上游也没有议价权，龙头优势无法发挥。
而雨虹对于上游沥青的选择有很多，不只是大石化企业在生产，很多小供应商也可以供货，而在小的供应商面前，雨虹还能争取较长的应付款账期和票据贴现力度。
这是雨虹的龙头集中度提升最关键的两个逻辑“上下游优势：上游成本议价优势+下游以服务提升溢价能力的优势”，这个逻辑，也在业绩中不断得到验证。
也导致雨虹不太担心竞争对手打价格战，因为这本身就不是最敏感的竞争环节。
但是伟星最大的估值折价逻辑，就在于行业价格战的竞争，这种“大行业、小企业”的格局只会越来越差。
资本市场自然会抛弃“伟星新材”这个竞争格局只会越来越差，未来竞争不明朗，上下游优势不明显的行业。（上下游主要是材料和房地产 定价权和话语权偏弱）
所以，很多竞争是天然基因中带来的优势或劣势，最终在上下游关系上的议价能力的强弱，直接决定了行业竞争格局的走向，作为一个投资者，我们得辨清这个终成定局的底层逻辑。
好的行业塑造好的生意，比如白酒，天生有味觉独占性。
不好的行业，产品属性不佳导致竞争激烈，此时唯有依赖管理层积极进取。
比如建材行业的应收账款问题，雨虹管理层就做的比别人好。
还有一种生意是不管你怎么努力也终成定局，比如格力的强势基因，军队化管理，绑定大经销商，在数字化上进行管理提效，势必道阻且长，而美的的多元化基因天然为此“数字化”而生，让其在品类拓展上彰显无数优势。
一个成就你的东西，一定程度也会束缚于你，如何判断一家企业的长胜久衰，很大一部分因素取决对该生意的定性思考，而这些都离不开其背后的上下游关系，公司业务流、竞争格局、行业属性，行业空间等等维度。
这是我们研究长期价值的意义所在。
更多内容关注公众号：桃李共研
24本价值投资类书籍等你来拿！