一.加权业务构成
* 营收
截止2019年末，所持股份在2018年全年的加权营收高达611206元。
* 净利润
截止2019年末，所持股份在2018年全年的加权利润高达97691元
* 加权净利率15.98%
加权ROE 26.6%
由于明年下半年新增资金到账，持股将接近稳定，故明年起将公布具体持股。
2019年完成较好增长态势。加权利润已突破11万。具体营运数据将于2021年初公布。
交易记录：
今年在4月，6月份有所交易。其余时间除新股外无交易。
共计增持3000股美的集团，均价51.768
增持100股洋河，均价124.8
减持500股五粮液，均价106
新股成交：
二.谈业务
我投资于美的，它是家喻户晓的家电品牌，你找到你的朋友，你的家人，询问他们美的是什么，他们会告诉你。事实上美的早已经占据中国人的心智。也正基于进一步强势的品牌以及美的自身产品本身的竞争力，使得长期以来产品单件均价可以逐渐上移，一方面来自推出同价位的新产品以更高的出厂价格代替原产品，另一方面则来自于结构化的优化增长，高端占比提升。过去定位于中低端的美的还有很大的潜力。业务结构上看，一半营收来自海外，大型家电类企业，得益于国内庞大的市场，美的集团可谓具有全球级的竞争力，我认为海外属于美的的蛋糕有很大一块没切下来。而且它的做法简直是正确无比，控股的东芝将会是开拓东亚市场的主要动力，美的很好的利用了东芝在东南亚的品牌影响力。但是当然，我想拥有美的更多是因为未来相当长时间美的会因为业务的协同共享以及2C端口的均价上移带动毛利率净利率双升，从表现看就是美的利润增长快于营收增长。一方面，美的内部生产可以用到库卡机器人提升效率，另一方面，库卡可以借助美的大力拓展中国业务，同样的效率提升也适用于东芝小天鹅，渠道、专利、产品的共享，又或是消除同业竞争。像小天鹅这样的企业，没有足够的实力去向外拓展，大股东美的全盘买下来，让小天鹅合并于自身，则显得尤为必要。美的所做的事情非常正确，那么其它的交给市场就好。美的种下的种子我估计在3年后会真正有所表现。诚然，今年美的已然表现优异。
东芝集团将烂摊子白电业务出售，却能扭亏为盈的原因？
美的集团副总裁王建国：“东芝与美的之间实现了五方面的协同”。
二是东芝引入美的的管理，内部清晰责权利。以前亏损、赚钱没人负责。现在绩效导向，奖优罚劣，每月公开，隐藏的成本都暴露出来了，促使成本下降。
营销系统也进行了大调整，分开产品线，冰箱、洗衣机、吸尘器等业务，像事业部那样，独立核算。每个产品线分开算账，如返利多少等，事前与销售渠道沟通好。“责权利更清晰，分灶吃饭”。
三是融合美的供应链。美的与东芝家电的产品线基本重叠，而美的产品事业部的营收规模大约比东芝的大50倍，所以东芝的制造、采购与美的供应链协同，降低了采购成本、提高了制造效率。比如压缩机，东芝的供应商也都是美的的供应商。“我们没有改变东芝的供应商”，王建国说。由于融入美的供应链，整体采购规模变大，所以钢板、塑料等大宗原材料的采购价格大幅下降。又如，美的工厂很多，哪个工序的最佳效率是多高，做法可以移植到东芝，以提高东芝工厂的生产效率。原来东芝工厂产能利用率低、费用率高，美的收购东芝家电业务后，把许多订单转移到东芝的工厂。王建国打比方说，东芝某个工厂原来100万台的年产能，以前只用了20万，现在用到80万。
四是营销系统协同。美的向东芝营销系统派了很多人，帮助东芝的营销实现精细化，包括如何在零售终端摆产品、导购员如何培训。中国市场竞争激烈，美的把好的做法和经验移植到日本市场，使东芝的销售改观。在海外市场，东盟、中东非等地区，东芝与美的的营销团队也“协同作战”，搬到同一个地方办公，后台打通。
五是研发协同。东芝家电以前有积累，但近年不赚钱，原因是对新东西、新趋势的把握有欠缺。东芝原来做得好的产品，导入美的智能化、健康等新功能，新的东芝产品受到欢迎。”
这是引用的一段对话，很好的说明了了协同共享在微观层面所体现出的作用。
茅台之所以哪怕被经销商占了不少利润也要使用这个模式，原因在于四方面
1:因为豪华装修的茅台经销商符合茅台高端的定位，如果茅台不使用大批经销商而是靠超市和烟酒店的话，当茅台和其它十几种不同品牌酒一起放在简陋的货架上则完全体现不出来茅台的高端。
2:茅台所售酒种类和样式极多而且每年都有新品，超市和烟酒店铺根本没有条件去把这么多不同样的茅台去展在货架上。大型超市的整个白酒专区都不一定能展全茅台，至于小烟酒店则更是开玩笑。
同时相比电商，走进实体经销商能够一眼就看全茅台品类，而电商则不行，电商不利于茅台全品类的发展只利于一些重要品类的发展，经销商模式则方便消费者进行选择。
3.转换成本巨大
直接成本：重新构建经销体系的直接成本，包括开店，建造销售团队等
间接成本：全国各地的经销商已经有了与客户间稳定的关系网，基本都是有各自的服务片区。抛弃经销商模式会削弱茅台的渠道从而不利于发展。
4.道德绑架
企业是有社会责任的，更别说国企。
另外未来5年是茅台最后的黄金时期，因为产能在今年扩大到一定时期的极限。
三.闲话集
噗呲，今年是真的纯闲话。
2019年度报告附录1
细谈低成本
成本管理是企业经营管理中极为重要的一环，成本直接影响着利润，同时亦直接决定企业的竞争优势与成败。低成本对于企业差异化战略的实施具有极为重要的作用，因为它需要抵消掉实施差异化带来的成本上移，让成本逼近对手。低成本更是决定提供同质化商品或服务企业的圣杯，对于没有明显差别的服务或商品，价格的低廉则成为买方决定的对象，诸如大宗商品或者保险（绝大多数投保人不关心理赔体验）而提供行业内更低廉价格服务或商品的企业，就要做到低成本。低成本企业除了可以选择保证行业利润率的情况下提供更低廉的商品或服务，这会直接带来企业市占率的逐渐提升；亦可以选择提供行业平均价格的商品或服务来获取更高的利润率，这给了企业比对手更多的资金用于研发、扩产、扩大渠道等拉开差距的途径，亦或者单纯是为了获取更多的利润。低成本企业具有更多的选择权和更灵活的迂回能力。在传统行业发展的初期成本往往是最重要的竞争要素。
低成本要素
其实企业的管理者有几十种方法去降低降低企业的综合成本，明显的方法比方说增强议价能力换取更低成本原料、再或者精简人员编制，提高企业自动化生产水平。没那么明显的方法比方说管理产能利用率，深挖关联共享。无形的方法也有比方说节俭的企业文化，高效的提高员工工作效率等。BB了这么多话其实单纯为了凑个前提序言，现在赶紧让我们进入正题。
* 规模经济（Economies of scale）
最常见，最易发现最易成功执行唠嗑最多的便是规模经济了。规模经济简单点讲主要就是随着生产规模提升而出现了对于固定资产、无形资产的摊销，从而摊低费用率的一种经济现象。似如一口海上钻油井，随着它所开采出来的石油越来越多，其各项成本率也逐渐下降。因为最大的固定成本就是海上钻油井本身，它不会随着开采出来的石油而变化，同时工作人员数量也没有改变。再或者比方说对于诸如广告，研发，专利等无形资产的摊销。学术一店来讲：规模经济是指通过扩大生产规模而引起经济效益增加的现象。规模经济反映的是生产要素的集中程度同经济效益之间的关系
规模经济往往是一条U型曲线，即达到如图所示Q点时开始规模不经济。Q点即是平均成本曲线和总成本曲线的交点。自Q点开始，企业生产的扩大便不能再降低企业的成本率。有关规模不经济产生的原因包括内在的企业过于庞大而产生的复杂的生产协调成本，亦或者外在的行业规模的扩大，规模经济达到顶点利润率高而引起的外来者虎视眈眈，再或者销售产品价格的下跌。有关此问题对经济学感兴趣的小伙伴可以买曼昆所著的《经济学原理》细细花掉每个晚上去认真学习，在这里不再多阐述。
没有任何一家企业可以逃过规模不经济，换句话讲所有企业最终都会规模不经济。
另外规模不经济易产生于业务响应时间要求较高的行业。
规模经济还可以带来一些别的好处来降低成本。
首先它可以提高企业的议价能力。随着企业规模的扩大，对于上游的买家则有了更强的议价能力，从而获得更多的获得低成本原料的机会。
而另一点比较难寻难发现，它是来自于人员分工专业化提升所导致的效率提升。这很好理解，随着企业生产规模的扩大对于人员的分工也有条件更加细致。
其实还有，只是我的表达能力有限才学疏浅，不太好用名词。口头表述，就是随着生产规模的扩大，当企业由地区性转而成为全国性公司时，它可以更轻易寻找新的上游原料提供商，有别于议价，我是指此时在外地寻找新上游卖家时可以消除地理差异间的运输费用，亦可以在生产端用更便宜地区的工人，在销售端更好的高效的对销售团队进行跨区域的调动。体会吧。
* 范围经济（Economies of scope）
指的是多种产品集合生产而出现的费用节省。它有别于规模经济，一个生产多种关联产品的企业可能没有规模经济但却产生了范围经济，一个生产单一产品的企业可能产生了规模经济但却不可能产生范围经济。
为了更好的理解范围经济，机智的我明白应举例子来形象解释。
范围经济亦可以体现在诸如无形资产的共享，比方说一种专利用在多种产品上。在生活中，其实滴滴顺风车就是范围经济的一种体现，开车回家的路上顺路载一单乘客，由此顺路那段产生的范围经济。体会吧。
* 学习曲线
这个最好理解，生产总是伴随着从不熟练到熟练的过程，由此因为学习提升了效率所以成本可能会随着时间的流逝而逐渐下降。它最早发现源于二战时的飞机生产，当飞机产量上升时，生产每架飞机的所需要的劳动时间会极大地下降。随后的研究表明，在许多行业都存在这种现象。学习曲线其实就是传说中的行行出状元。熟能生巧。
你以为就这样结束了？不不不，有关学习曲线的问题必须再多说两句，学习曲线往往伴随着的是你的竞争对手也生而拥有。也就是说你的对手也会因熟能生巧而降低企业成本。所以说学习曲线往往不被当作可持续的成本优势去挖。或者讲由学习曲线所带来的成本优势短暂而不可持续。
但是由专有的生产工艺，由此产生的成本节约则相对而言比较特殊，企业独特的生产工艺如果不外露给对手则可以有效的进行低成本的持续。但在现实中往往会出现跳槽或者挖墙脚行为或者商业间谍等导致没有任何学习曲线是不可复制的。
* 地理位置
地理位置可以极大的改变成本要素，首先良好的地理位置可以更easy的获取优质上游原料。尤其对于能源以及原材料行业，优质的地质储量是竞争对手再怎么有钱再怎么牛掰都无法复制的，属于地球母亲孕育的不可再生资源企是渺小的人类可轻易获取的？
其次地理位置优势带来的最显而易见的低成本要素便是运输成本的相对低廉，离得近。需要注意的是，单位质量下，价值越低下的商品对于低运输成本的依赖也就越强。例如相较于运送1吨二锅头而言，运送1吨茅台酒的运输成本微不足道。因此二锅头对于低运输成本的依赖更强。因此像牛奶这种产品就很难通过运输到国外来进行扩张。区域性因此产生
地理位置同时也会对其它的一些生产要素产生影响，比方说劳动力、科创人员、能源成本等。不同地区的劳动力成本有所不同，其科研能力也有所不同，也包括像电力，水资源等费用的差异共同影响着成本要素。
甚至地理位置等不同也会造成税收等不同；因为不同地区的税率差异性。
* 人员高效运作
这是很难发现的成本要素，企业本身也难挖掘。
必须说起著名的霍桑(Hawthome)实验。它是1924年开始美国科学院组织的研究活动，实验目标对位于芝加哥的电话机制造厂霍桑公司。实验有4个部分。
一.照明实验
研究者的目的是考察照明和产量之间的关系，找出合理的照明强度。实验的试验组在24.46.76逐渐递增的盏烛光环境中工作，而参照组则保持照明度不变。出乎意料的是两者的产量都在提高，随后实验人员反向操作逐渐降低灯光强度，发现只有在把照明度降到如同月光般的0.06烛光时产量才开始下降。
*研究者的结论是：工作场所的灯光只是影响生产的一种因素，而且是不太重要的那种。
二.
后来找了6名女工，让她们在友好的交流环境中工作，并且不断增加福利措施，比方说缩短工作时间、延长休息时间？免费提供差点等。结果：
1. 研究人员将小组的记时工作改为记件工作，生产量上升
2. 安排女工两次休息时间，每次5分钟，生产量上升
3. 将两次休息时间延长到10分钟，产量依然上升
4. 将女工上午的休息时间延长到15分钟并免费供应甜点，生产量再度增加
5. 让女工提前半小时下班，生产量上升的更快
6. 让女工提前一小时下班，生产量无改变
7. 让女工超额1小时做工作，生产量仍然上升
8. 每组工作时间由48小时减至40小时，生产量依旧维持较高标准。
*研究者认定，管理方法的改变可能是改变工人态度和提高产量的原因。
第三实验是大规模访谈，四是继电器机组实验。这两个我不再多叙述，想要表达的已经很清楚了。
即企业员工的工作效率受多方面因素的影响，存在不易挖掘但可提高效率的管理模式。这点需要企业管理者去细细挖，慢慢试，比如提高5%工资可能反而因为员工效率的提升，忠诚度提高跳槽减少专业化得到保证从而使得总成本降低。亦包括诸如实验中的适量减少工作时间反而带来产量提升等待优化项。因为本身难以挖掘，所以因此带来的低成本优势相对而言可持续。
* 企业文化
企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。价值观是企业文化的核心。
沃尔玛在各个细小的环节都十分节俭，办公室不配置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修简洁、鼓励员工为节省成本出谋划策，此外公司的管理层也保持节俭的作风，首任总裁萨姆经常和同事在出差的时候同住一间房，坐飞机也买经济舱。节俭是围绕沃尔玛的核心文化。
再说说西南航空公司（Low-Cost Carrier)直译为低成本航空公司。它的成功也不可缺少的依赖了企业文化，一方面为了贯彻快速轮转时间的重要性，公司给员工组织看赛车比赛，其目的是让员工明白200圈的比赛如果没有维修区内团队的神速配合即便是有速度上的领先也不代表有绝对获胜的可能性。这给西南航空的员工们加深了对于时间轮转的重要性。
另一方面，独特的，西南航空要求员工的幽默感，西南航空录用方针包括广告招聘寻找“快乐而幽默的人”在面试过程中问是否有借幽默化解危机的经历等。Herb作为法律顾问参与西南航空的创建，他认为员工的幽默感可以给旅客带来感动。
通过应用企业文化约束员工于管理层的日常行为，凝聚团体精神，激励员工积极性等方式达到降低企业成本的目的。
下见年度总结（下）