偶尔，孩子们会带我们去看新上演的电影，顺便在哈根达斯洋气一下。柜台里的冰淇淋琳琅满目，非常不便宜。不过，环境、氛围特别是服务也真的是相当高端上档次，东西好像也挺好吃。里面坐着的多为年轻人，是年轻人的世界，老汉我只属偶尔的客串。

经常，会陪着太太在山姆店买些食品。少不了在冷冻柜台里，挑一些水饺、馄饨、汤圆之类。均为本土食物，且基本都是湾仔码头的产品，太太认为这个牌子比较卫生与安全，味道也地道。在这冷冻柜边上经常转悠的，多为各个年龄段的妇人，想来师奶们所见略同。

哈根达斯与湾仔码头，原本风马牛不相及的一中一西，一土一洋，却居然都同属一个老板。

这个老板比较低调，远不及属下那么有名，简称通用磨坊。

“磨坊”我们不陌生，磨房是也。中国传统的磨坊或磨房，主角常常是一头蒙着眼的驴，在原地转着圈辛苦地拉着磨。

 “通用”，是普遍或公共使用的意思。也就是说，那头可怜的驴子还得为很多人家拉磨。

虽说是辛苦一头驴，方便千万家，却实在想不出还能出息到哪儿去，再怎么着也就是一个土拉叭叽的磨坊。

事实上，通用磨坊1866年在美国的明尼苏达州成立时，也基本可看作就是一家土财主，把小麦磨成面粉再拉出去卖而已。只不过采用的不再是毛驴，而是效率更高的机械装置。

岁月可以作证，通用磨坊的磨子不但通用，而且管用。这么多年来不声不响地，居然就成了实力雄厚的百年老店，世界食品行业的老六，世界财富500强之一。其股票代码GIS，也是纽约证券交易所的老面孔。

当然，他们产品的主角，已不再仅是面粉了。如今通用磨坊旗下拥有包括哈根达斯、湾仔码头、贝蒂妙厨、果然多、绿巨人、维邦等各类食品的100多个品牌的500多个品种，在世界100多个国家和地区畅销。

土作坊到现代企业

把一家磨坊做到世界500强，根本的战略是品牌运营，实现的途径是收购合并。

收购合并之路可粗略地分为两个阶段。第一个阶段，也就是公司取名的起步阶段，战场基本上是在美国国内，通过收购别人的品牌或企业，一步步扩大自身的市场份额与号召力。

尽管当年通用磨坊的生意还不错，但磨坊主并不满足于每天磨同样多的面粉，再拉出去卖同样多的钱。心眼活络，有理想有抱负志在四海的磨坊主，早在1877年，也就是磨坊开张才11年，就进行了第一次收购，将一家名为克罗斯比的公司合并到磨坊名下。其后便一发而不可收，在进行到第8次收购的时候，也就是1928年，才正式更名为通用磨坊。

随着生意与并购的同时进步，通用磨坊的实力不断壮大，开始进入第二阶段。

第二个阶段是公司确名的快速发展阶段，打法基本不变，但着眼的已经是整个蓝色星球。

收购合并的案例有不少，最为人称道的一次合并，应该是2001年，通用磨坊把较劲了130年的老对手品食乐归之于旗下。

这两家沿着密西西比河建立的食品企业，是对岸邻居，也是竞争死对头。这种竞争一个多世纪以来，从不曾因为共饮一河水而有所缓和，战火从一开始的面粉，逐步漫延到方便食品、早餐食品、休闲食品等各个领域，在国内国际市场上杀得难解难分。

终于，在2001年，通过资本的纽带，通用磨坊与品食乐这对老冤家一笑泯恩仇，结为亲家，名字仍然确定通用磨坊。虽然名字依旧，不过此磨坊非早先之彼磨坊。合并之后，销售额很快过百亿美元。从此便在全球化的潮流下，顺水推舟地成为世界食品巨头。

由于经营得法，通用磨坊的市场业绩，每隔几年就会有一个稳定的提高。2003年，通用磨坊的销售额为110亿美元。2005年，这个数字是125亿美元。到了2008年，上升为149亿美元。2011年，已是180亿美元。

 消除“水土不服”

通用磨坊整体不断扩张的同时，在市场上走得也颇为顺妥，应该说与其不同凡响的品牌运营理念与技巧密不可分。

市场上很多并购案的结果，并不总是很美妙，事实上根据统计资料，有超过60%的并购“消化不良”。

造成消化不良的原因，有相当一部分是“水土不服”，企业文化的融合出现障碍。

通用磨坊自然也同样会面临“水土不服”的挑战。他们应对之策，首先就是挑选优质目标。这是并购之后顺利运营的基础与关键。一旦发现优质目标，他们就将在资本市场使出浑身解数，将目标拿下。2011年在收购法国著名酸奶企业优诺一役中，面对包括世界食品业老大雀巢、法国奶酪最大企业拉克塔里斯等一众强劲对手，经过几轮角逐，通用磨坊的竞购方案最终胜出，显示出了他们在并购的眼光与决心。

拿下优质目标之后，他们的策略就是“两条腿”走路。一方面收购本土品牌，以最快捷直接的方式，进入当地市场，并更加重视本土品牌的培育，不断壮大其市场实力和竞争优势。另一方面，自有品牌的引进，依然采取自有品牌特有的优势与方式，而不是急于将自有品牌，以某种方式强行与本土品牌“嫁接”，甚至取而代之。以避免因此形成过高的协调成本、妥协成本、甚至僵化成本。

通用磨坊的这种策略，在中国市场上，对自有品牌哈根达斯和本土品牌湾仔码头的经营管理，得到了充分的体现。

                      “洋”要“洋”得高雅

懂外语的朋友说，哈根达斯听上去，是很典型的丹麦名字。不过实际上，哈根达斯冰淇淋是一位波兰人于1921年在纽约创立的，是地道的美国产品。说起来有点复杂，却颇具世界最大移民国的特色。

冰淇淋很好吃，加上一个容易记住的丹麦名字，因此哈根达斯甫一问世，便很快风靡市场，生意越做越好。后来几经腾挪，归到了通用磨坊的麾下，并于1997年进入中国市场。

要说通用磨坊与中国的渊源，至少可追溯到旧中国。当时通用磨坊的金牌面粉，就在中国具有很高的知名度。后来朱自清先生不食的美国面粉中，想来也应该包括金牌面粉在其中吧。

历史自然不应忘记，然而中美早已建交，生意也还是需要做。哈根达斯在中国也卖得很不错，在一些主要城市中，开设的门店已达数百家之多。尽管通用磨坊的多个品牌在中国市场大行其道，但哈根达斯一家的收入，就占其中国总收入的三分之一。

哈根达斯的畅销，并没有借助任何本土品牌的力量，而是以产品向消费者提供一种时尚、优雅略带贵族气息的生活方式，使消费者在其精致洁净明亮的店堂中，通过味蕾体验到一种甜蜜与陶醉，感受到温暖浪漫的精神抚慰，从而将众多讲究生活质量，追求生活品味的中国人“套”牢。

事实上，哈根达斯在中国市场的运营，是非常不接地气的。他们的定位是打造冰淇淋中的“劳斯莱斯”，是一个纯粹的舶来品。为了保证这份“纯粹”，他们的产品全部自己生产，不搞任何“贴牌”。他们的物流只用自己的冰冻运输车，以确保产品一年保质期不打折扣。甚至他们的门店也拒绝合资或加盟，坚持独资直营。这一切，使他们冰淇淋的品质与风味得到保证，成为高端产品的领导品牌，无需在市场中放下身段。当然，价格也就比同类产品贵得多。

说不接地气，并不意味着自我封闭，或不思改革与进取。哈根达斯的创新是谨慎、坚定而持续的。根据中国文化的特点，他们推出前无古人的冰淇淋月饼。接着意犹未尽地陆续推出冰激凌铁板烧、冰激凌火锅和寿司冰激凌。甚至将英伦风情带入中国，在店堂里推出“英伦下午茶”。

保持特色，不断创新，高眼界，高品质。这或许就是哈根达斯始终占居冰淇淋高端市场大半壁江山的缘故。

  “土”要“土”出水品

即使不懂外语，听到哈根达斯这4个字，也基本能明白是洋玩意。湾仔码头则一看就是具有南粤风姿的土特产，事实原本也是中国的企业。

湾仔码头卖的是家常食品，但包含的却是一个非常励志的传奇。创始人臧姑娘是香港一位被背弃的两个孩子的妈妈，只能在香港的湾仔码头边摆地摊卖水饺艰难度日。

生活虽然穷困，但臧姑娘的饺子却是以一个妈妈对女儿爱心，认真而细致地包出来的，不曾在用料做工火候等方面有任何折扣。苦心人，天不负，她的水饺受到越来越多的人的欢迎。再后来，她的事业就越做越大，地摊逐步成为公司，臧姑娘也开始成为臧阿姨和“臧总”，进而再被称为中国的“阿信”。她的形象也开始越来越为人们所熟悉。尽管没有无数广告中美女主角们的艳丽苗条，事实上臧女士相当具有唐代仕女的丰腴和丰采，只可惜现在不怎么流行，但她那朴实的外表，却更易为人所接受。加上她那常讲常新的传奇故事，使湾仔码头的品牌，具备一种“妈妈的爱”的先天魅力。

饺子好吃，故事动人，或许这就是通用磨坊格外青睐湾仔码头的原因。并入通用磨坊之后，湾仔码头的产品线不断延伸与扩展，但“妈妈的爱”这一特色却依然坚持，不曾放弃过。

2003年，当市场上刮起散装水饺之风，许多企业纷纷跟进。散装产品容易二度污染，食品安全难以得到保证。湾仔码头是唯一没有参与这场混战的知名食品公司。再一次表明，公司老板虽然易帜，但臧姑娘那种平和外表之下拒绝短期诱惑的远见，为消费者提供放心食品的执着，依然还在。

正因为这种坚持，湾仔码头的产品才在海内外市场，受到广泛欢迎，

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根据不同品牌的定位与文化内涵，保持其各自的独立性，显现了通用磨坊现实主义为导向的品牌运营技巧。这种技巧，也充分体现在中国市场渠道选择上。

比如通用磨坊的产品之一妙脆角，基本战场是在社区或街区的便利店，并尽可能占据货架最显眼的位置，从而能最广泛地进入人们的视野，以扩大市场影响力。

湾仔码头的系列产品则因为对冷冻有较高的要求，看中的柜台主要是大型超市之类的卖场，着眼的是城市中有较强购买力和相对固定购买习惯的消费者。

哈根达斯前面已说过，主要就是直营店模式。到现在还未考虑加盟特许经营。

  内外兼修才能左右逢源

保持不同品牌的独立性， 是因为不同品牌有不同的细分市场，有不同消费人群的不同偏好，有各自不同的长期以来形成的企业文化与运转模式。

然而，这种独立性的保持，并非是通用磨坊内也通用自由主义，甚至各路诸侯可以无视天子天威而划地为王。实际上通用磨坊决不是心慈面善的好好先生，着眼的只是公司的长久利益。所有的独立性，都必须在集团整体战略框架内运作，以服从通用磨坊经营理念与全局利益为前提的。也就是说，通用磨坊也是在用一只“看不见的手”，对旗下所有业务单元进行坚定而有效的控制。

从战略层面来看，通用磨坊的重心，越来越趋于向冷冻食品领域倾斜。随着城镇的不断扩大，人们生活观念的不断更新，生活与工作节奏的不断改变，冷冻食品的市场也必将会越来越大。而且相对于传统的膨化食品，冷冻食品的营销费用要少得多。因此冷冻食品在公司业务中的比重不断加大，并确立了以低温环境为核心的，包括生产、运输甚至门店冷柜要求的供应链系统。从而得以成本优势强化差异化优势。

在具体操作的战术层面，通用磨坊也有着一套非常严格的技术标准与程序。比如食物烘焙采用的是欧洲技术，谷物类加工采用的是巴西的技术，面粉加工技术采用的是澳大利亚技术，水饺馄饨之类自然用的是中国技术。即使是在配送制度、装卸速度、检验制度等多个环节中，也都有非常明确具体的作业标准。

正是凭借一整套收购品牌、维护品牌、提升品牌的运营策略，在保持和尊重原有品牌应有的市场号召力的前提下，又悄然地对品牌作出具有明显提升作用的改变，通用磨坊“有条件的高质量增长”和“先做强再做大”的路子，才走得颇为顺畅。

哈根达斯这种坚持高品质管理，又采用适合不同市场的商业与营销模式，才成为一种优雅生活姿态的载体，而为无数时尚人士所钟爱。

湾仔码头也是在公司现代营销观念推动下，不断扩大和丰富产品品种。同时在通用磨坊一流的冷冻技术的支持下，完成了由小作坊模式向现代高质量工业化生产的华丽转身，逐步成为中国冷冻食品市场的领军品牌。

往深一点说，保持和提升不同品牌的市场号召力与影响力，无论就理念层面还是操作层面，都是创新而非简单守成，是扬长避短内外兼修，所以能土洋并举左右逢源。而且这种态势，随着营收不断的攀高，预示着正朝着良性的方向延展。因此有理由乐观地认为，未来岁月中，巨大的磨盘还将继续顺畅地研磨下去。