本文以简述的形式写作，包含非线性思维，其中很多论据请自行补充和思考，无任何投资性建议。
1.不为价格波动找原因
回想起来，持有南极电商的时间也超过了半年，其中也经历的8-12一波振奋人心的涨幅，也在一直等待赔率兑现。不过，在中报出来之后，还是决定清仓，当天晚上挂了跌停单，周一连续竞价前完成了清仓。这么坚决的原因也很简单，因为在后续的主观认知成长中发现了南极电商的“真实”逻辑。
2. 思考公司真正的产品
1）现实
公司的产品很容易被误解，货币化率这个词就是对公司产品最大的误读。
公司报告里面也从未使用过这个词，每次投资者交流会议的时候，张玉祥并没有直接指出这个词的使用错误。
公司本部的直接产品是品牌综合服务业务和经销商品牌授权业务，通俗来讲，前者是对工厂收取“品牌授权、供应链服务、商标管理、大数据营销等综合费用”，后者对店铺简单收取品牌授权费用。
此外，公司还有几个极端的指标。本部营收少，毛利极高，时间互联营收大，毛利极低。
本部生意一本万利，轻资产，只需投入少量人力资本，即可获得高额回报（如果公司剔除时间互联业务，ROE将上天）；时间互联赚的是互联网营销渠道费用，实质上是平台的流量分销商，赚差价（如果有大数据或者产出营销方案的差异化能力，可以提高毛利），这部分营收、应收很大，毛利很低。
那么再看货币化率计算公式： 货币化率= 营业收入/ GMV
那是不是只把营业收入（品牌综合服务业务+经销商品牌授权业务）代入公式就能计算出正确的货币化率？ 错
因为GMV是别人的（工厂和经销商），只有品牌综费（品牌综合服务业务+经销商品牌授权业务）是公司自己的，并且营业收入和GMV的发生场所也不同，这也是品牌商和平台的区别。简之，NJDS不是平台，也没有构建一个有限范围的域，其流量不能积累在自己的平台内。
（参考7-11，M&S，拼多多，Aldi，Walmart）
（调研南极人品牌力正确方法应该是，完全相同设计和质量的商品，你会在同一个平台上买30元的南极人还是23元的白牌，而不是问你是否买了南极人。）
南极人产品是公司的间接产品，品牌服务是公司的直接产品。对于南极人的消费者，这7元是消费者离开南极人商品的成本，对于NJDS的合作商，品牌综费是其的“叛变”NJDS的成本。
因此，GMV只代表了NJDS为中国供应链和消费者（Stakeholders）创造了多少价值，品牌综费是公司为股东（Shareholders）创造了多少价值，两者没有直接的因果关系。
2）存在
那么本部的指标只需看营业收入中的品牌综费即可。公司中报里，品牌综合服务业务 同比下降，经销商品牌授权业务 同比上升，这代表“不是贴牌的业务”同比下降和“品牌授权业务”同比上升。前者的原因是让利、平台流量规则改变、推出了更多的长尾低货值商品；后者反映在店铺数量和GMV增长之中。
平台流量规则的改变
在信息流的流量规则之中，平台是最大受益者。商家想要在平台上推广商品需要花费的成本更大，因为商品的流量不能搞自然地积累在店铺内，流量被标签化的信息流打乱。不过，信息流更适用于长尾商品和店群爆款的打法（公司打法的转变）。
长尾低货值商品
长尾低货值代表更低的品牌综费。阿里渠道收入和比重下滑，其他渠道收入比重上升，推测是阿里之前南极人高货值的产品收入下滑、长尾低货值产品收入上升。
简之，信息流广告间接地大幅增长了GMV，降低了公司的品牌综费。
可能大家都能想到品牌综费可以提升啊，事实上品牌综费的提升在于NJDS特有的品牌服务价值如何提升。
近一个月我为电商生意做前期铺垫的经历，让我有了诸多思考。
I. 供应商是否是南极人的独家代工？
II. 公司拥有多少商品专利和设计专利？
（1688信息上证明，公司很多产品并不是独家代工和独有设计专利）
到了后面，我意识到了公司爆款打法是基本上放弃产品本身的，而这种打法在产品上面不具有可持续性。
可能会想到公司还是花了很多精力在质检方面的，但质量是商品的基本要求，公司在供应链各个环节的把控是缺失的，因此持续增长合作商反而可能会削弱公司优势的，造成了上游合作的失控。（这里会想到小米对于供应链各个环节的抠到极致）
这样的商业可能在市场经济上存在Paradox。
成功的产品或是IP，有的是讲好一个故事，打造好一个IP（Disney、Coke），有的是不断投入，专注产品本身（TOYOTA）。
因此，这些是存在的，管理层也有意识到，要专注于品牌综合服务（直接产品）的提升。
3）黑盒
思考一个问题。
南极人不是贴牌，贴牌比它差了哪些东西？
公司如何深化并落实品牌服务，这部分是黑盒，目前是不确定的。因为外部是看不见公司具体是怎么做的，只能听，有没有给工厂配套数字化服务等等，将来是否能做好任何人都不能打包票。
现场会议中大量提到这部分公司的规划，但落实情况实际上不及预期。
公司品牌形象升级，推迟。
新管理层可能更擅长数字化服务？也不确定。
（好像能够同理到“互联网投资恐惧”）
跨境Fommos，很多人期待的大赔率点，但推迟。
关于跨境，Fommos要做的是平台，私域流量，而做这部分的思维是完全不同的，更像是做产品的思维。
SHEIN的快反供应链的确厉害，但SHEIN成功的起点更像是在于社区运营和营销，这是把品牌塞入欧美消费者心智的关键。几年国外学习和生活经历下来，我认为欧美消费者偏好基于特定文化的价值归属感和认同感，这是产品之上的东西，而不是干巴巴的“爆款”。
（欧美独立站DTC品牌）
当然，这些也不代表公司不能够做好跨境。
3.确定性的拐点？
这张图是研究初期形成的报告的部分内容，我对张玉祥长远眼光和能力是看好的。
（想起来铺天盖地的基金广告中小小的一段话，“过往业绩不代表未来”）
毋庸置疑，NJDS是一家好公司，具有很大的社会责任感，也为中国制造业创造了价值，试想没有NJDS，疫情后会有多少工厂会关闭，然而，目前它还不是一个能够创造确定的、持续增长的现金流的公司。
可能的拐点：
Fommos上线之后的效果（必要）
品牌形象升级（非必要？）
品牌综合服务质量和深度的提升（必要）
最后
这段时间感谢雪球上很多非常棒的人分享了观点和见解，一起同行，一起成长，让本就寂寞、无聊的投资，亦或是更加寂寞、无聊的左侧投资不再那么难熬。
$南极电商(SZ002127)$ 本文可能含有大量错误观点，强烈建议不要轻易采取本文的任何意见，市场是零和博弈