人力资本是财富创造和经济发展中的重要因素。对企业而言，人力资本不仅包括公司高管，也包括中层管理人员和骨干员工。
在企业的股东—高管—骨干员工—普通员工委托代理链条中，骨干员工的努力程度直接影响公司的经营目标和股东价值最大化地实现。
《上市公司股权激励管理办法（试行）》于2006年首次提出，股权激励对象包括上市公司的董事会成员、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员，以及公司认为应当激励的其他员工。
自此之后，截至2014年的相关统计数据显示，上市公司股权激励对象中骨干员工的比重逐步增大，一度高达96%。
同样股权激励也适用于非上市公司，但不管是哪个阶段，公司股权都是一种稀缺资源。当公司在制定股权激励计划时，开始考虑对骨干员工进行股权激励，这就意味着公司已经迈过初创生存阶段 ，同时骨干员工在接下来公司增长过程中的作用不可忽视。
但这并不意味骨干员工的权力就可与原股东/合伙人相提并论。
01 分钱的方式：分流水还是利润？
就拿最实在的分红权来说，如果对员工也坚持分利润，那就需要真凭实据，也就是公开财务报表，这对上市公司自然不是问题，但是非上市公司而言，真实的账目可能就少数几个股东才能接触，甚至由创始人或其亲属直接管理，这就存在财报不规范乃至见不得光的可能性。
能不能拿出来还是一个问题，就算企业有底气，真的公布给员工看，税务显示利润为800万，实际数字是1000万，倘若被激励员工带着这个秘密离职了该怎么处理，何况公布之后，员工是否会相信又是一个问题。
员工如果认为利润远不止这么多，创始人也解释不通。从分钱的角度看来，员工只认为要从企业口袋里掏钱，那企业和员工自然成了利益对立面，对立面所呈交的报表可信度需要打个问号。
就拿2019年和2020年的敷尔佳来说，还未上市已经累计积累了9轮共计10.42亿元的分红，但实际上这两年的分红都进了张立国父女（分别持有80%和20%的股权）的口袋。
且最后一次分红是2020年11月28日左右，刚好是卡在敷尔佳进行员工激励之前。
当然，敷尔佳是在实施员工激励之前就套现成功，但难保这样的企业不会在员工激励时动手脚。为让员工相信，企业通常会将知情的利益相关者也纳入股权激励范围，例如财务总监，换句话说，财务总监必然了解公司的财务状况，如果他都是股东，那么股权和利润也是和他利益切身相关的，自然和员工变成了利益共同体，这份财报的有效性毋庸置疑。
但是最关键的，给员工看其实意味着放权，身为股东的被激励员工能否认可各项支出。
员工的角度当然是分得越多越好，但企业是站在长远发展的角度，例如正常的培训支出，公司认为是知识积累，但被员工视作表面功夫，矛盾该如何调和，是否之后每一笔开支都要跟股权激励的员工“汇报”？
显然不现实，权放多了，创始人不放心也不省心，员工相对合伙人/大股东来说，流动性更大，且大概率对公司战略发展的帮助有限，不可一视同仁。
实际操作中，为了平衡，刚开始做员工股权激励应该先分流水后分利润。也就是公开营收流水/票额，根据行业平均水平，约定一个净利润率，但是引进机构投资人后，有第三方对公司财务进行监管，可以也必须要分利润，这应该是一个动态过程。
能分钱是格局，会分钱是智慧。
02分钱的效用：稳军心求发展
其实不管是分流水还是分利润，都是分钱，真正纠结的，是哪种方式能实现企业上下同欲。
毕竟不是所有企业都能像胖东来，将95%的利润分给员工，这种大力出奇迹的方式不适用所有公司，但一个合理的股权激励方式确有奇效。
胖东来创始人 于东来▲
骨干员工作为中坚力量，在企业中起到润滑作用，分配过程中使他们放心，上上下下都能安心。
一旦骨干员工股权激励模式跑通后，股权激励范围将合理扩大，不仅是发展现有的骨干，还能形成有效的员工激励机制，吸引到更多可能的外来人力资产。
因此更“值钱”的是员工股权激励方式，至少会对公司经营绩效产生三方面的积极影响。
首先，此举有利于形成激励对象之间互相监督的企业文化，削减企业内部庞大的监督成本进而降低整个代理成本。
高管、骨干员工由于拥有企业的部分剩余索取权，为自身利益而努力工作的共同愿景将会提升公司业绩，因为他们之间不仅具有达成合作的可能，也具有相互监督的利益驱动。
扩大股权激励范围将公司利益与更多员工的利益挂钩，促使更多员工自发地去监督企业的重大决策和经营活动，有效地防范和抑制高管的短期行为，甚至是损公肥私行为。
其次，员工不再有“干得再好也分不到任何好处”的印象，工作积极性与单位归属感进一步提高。
尽管员工不是企业决策的制定者，但其是具体决策的执行者。如果激励对象仅包括公司高管，骨干员工就可能产生被忽视的想法，这会抑制他们的工作积极性，甚至导致高管与他们之间的隔阂增加、对立情绪上升，最终影响企业整体经营业绩。并且也不与“不患寡而患不均”的传统文化相背离。
最后，扩大股权激励范围，有利于吸引和留住核心技术人员和中层管理人员等骨干员工。
相对于公司高管而言，骨干员工尽管不为企业的经营业绩负责，但骨干员工的稳定性会影响企业业绩。如果骨干员工没有得到足够的激励，可能导致骨干员工流失率上升，增加员工离职的可能性，这些都将对企业的当期经营绩效和长远发展造成不利影响。
当然，毋庸置疑的是扩大股权激励对象范围也可能导致“搭便车”问题的出现。他们可能并不在意这笔钱的来源究竟是公司流水还是实际利润，只要有钱就行，最好是别人付出跟着一起收益。
针对这个问题，一开始的时候可以设置虚拟股，限制股，例如业绩达到多少将获得相应比例的股份，或者是期权激励等等。
总之，企业股权激励需要方方面面去考虑，不要轻易跟核心员工过多承诺，一旦股权激励方案不合理或承诺无法兑现，都对核心员工甚至整体团队的稳定性有很大影响。