作 者 | 潘晓俊
来 源 | 数说的述说
金融科技姓“金融”不姓“科技”，但很多银行的金融科技创新与这两者都不搭边，所谓的金融科技创新就是流程主导的厂商PPT创新，最后落到实际业务应用十之一二都没有，能不添乱就不错了，纯粹草台班子。
最近跑的银行比较多，听了好多科技的笑话。第一个是某省级城商行科技领导笑谈自己是互联网科技出身的，代码功夫没落下，刚来的时候碰巧遇到个生产小问题，他好奇心上来自己码了一段解决了，但是要上生产就是各路厂商过五关走六将，最后是银行花了五万多走齐两周流程后上的线，严谨是真严谨，浪费是真浪费。
还有一个是某分行业务部门领导，笑谈总行上线了一个高大上的新国结系统，煞有其事的用户调研和紧锣密鼓的封闭开发，最后搞出来一个系统不仅没有提升工作效率，而且强制要求各分行为了满足系统的线上运营流程，额外安排专人专岗来运营维护，各种炫酷的功能还不如EXCEL实用，创新是真创新，浪费是真浪费。
更值得思考的某银行，在谈及一个业务流程优化的时候，提到科技助力。业务部门领导直接一句话把我怼回来，初期不要考虑科技。“我们行里现在的科技是一个需求提上去，从业务需求评审到信创评审再到整体架构评审，反正一堆听不懂的词，最后没个半年流程走不下来”。想要干业务能手工就手工，能线下就线下。等金融科技部研究清楚了，这业务早黄花菜凉了。规范是真规范，浪费是真浪费。
当然这些都是偏业务线的一面之词，银行作为严谨的金融机构，的确要考虑科技安全的方方面面，但最后银行还是一个市场化的经营机构，怎么平衡这个度是个核心问题。
01
综合人才的缺失
自己是科技条线出身，经历过国有行分行和城农商行总行，身处过业务条线和科技条线，所以自认为“略懂”其中区别。
各类银行的金融科技部门本质上是科技管理部门，主要是管厂商和流程的。所以瞎建议的是科技部门的领导就不要用科技条线的了，要么把应用研发拆开到各业务部门去。要么让熟悉业务的业务部门领导来领导科技部，这样就至少更懂业务了。
不要怕出乱子，因为不要说领导，科技员工本身工作也是厂商管理，出不了乱子反而应该会更贴近业务。这也不是断了科技人员晋升的路线，科技部门的领导反而更应该去业务部门任职，现在的银行业务没有科技支撑是不行的，各个业务部门有懂科技更懂科技流程的领导坐镇是事半功倍。
所谓综合性人才都是在工作中实战出来的，不是教科书教出来的，更不是吹牛逼吹出来的。
02
多管产出，少管流程
不要让科技工作的核心变成科技流程管理，国股行的科技投入有巨大的边际效应不说，区域性银行本身就少得可怜的科技费用和科技资源，还要浪费在事无巨细、面面俱到的流程上，那这样出发点就是伪创新了。
银行是经营机构，还是要以经营论英雄，必要的事前流程之后，就是更主要的事后评估，分为技术和业务的评估，特别是效率的提升和业务的产出评估，这才是真功夫。现在的金融科技创新基本是管杀不管埋，一通流程秀操作后，后续基本没有关心实际的产出，在科技的心态看来只要不事儿就行，反正论功行赏也轮不到我们，不出科技问题就是万事ok。所以流程走完，顺利上线就是万岁。业务用不用得上，用得好不好就是业务部门的问题了。
科技应该是流程尽量简化，但是投产效果要业务部门一起绑定画押后评估，这才是可能解决问题的出路。
03
少听厂商忽悠，多听一线意见
无论是互联网巨头还是一线科技厂商的确有拿得出手的好产品，但PPT宣讲阶段各种酷炫的落地业务数据都是别人的，都是其他行的。是有特定需求环境和应用基础的。说穿了这些科技公司能有几个是懂银行业务和需求的，懂的都是银行兜里的钱。
不听听一线的意见，就听科技厂商忽悠，还是工作做的不扎实，总想走捷径的心态在作祟。阿里说中台好就仓促上中台，腾讯说云服务架构棒就搞云服务，大钱花出去了，业务部门都躲着不主动参与，尴尬的先是科技自己，然后把行领导架在火上烤。
当然造成这一切的根本还是懂科技的高层太少了，花点钱就想急功近利，不给厂商忽悠也要给下面团队忽悠，先糊弄过去再说。扎扎实实解决一线问题，提升一线的效率才是科技创新的出路。
最后引用董希淼老师朋友圈的点评“百度公关事件最耻辱的一点是作为外交学院的毕业生高管，被一个初中学历的人忽悠到斯文扫地丢了工作，就像一些从来没有干过银行也没研究过银行的砖家，把银行董事长行长骗得团团转，这是这个时代的悲哀”