当太阳从地平线升起时，世界将迎来充满潜力和希望的新一天。 正如初升的太阳带来光明和温暖，战略领导力也为组织带来方向和目标。
战略领导力的核心在于执行愿景的能力。 尽管许多领导者都擅长制定雄心勃勃的战略和大胆的计划，但很少有人具备实现这些计划所需的技能。
如果没有有效的执行，即使是最周密的计划也注定要失败。
执行常常被错误地仅仅等同于战术，但它远不止于此。 虽然战术对于执行至关重要，但执行是战略的基石，因此会塑造战略。
领导者在制定有意义的战略时必须考虑其组织的执行能力。 执行包括流程的细致实施、对细节的关注以及实施计划所需的其他因素。 但是，不应将其与战术混淆。
####我们知道当PC电脑日益成为家用消费品的时候，康柏公司失去了扩大市场的大好机会。
康柏前任首席执行官埃克哈德·菲佛 (Eckhard Pfeiffer) 的宏伟战略几近实现。
他看到了 Wintel 系统的潜力，它结合了 Windows 操作系统和英特尔技术，并相信它可以服务于从掌上电脑到服务器网络的一切事物。
与 IBM 一样，Pfeiffer 扩展了他的业务，为所有公司客户提供计算机服务。
为了大举进军服务市场，他收购了高端服务器厂商Tandem和Digital Equipment Corporation（DEC）。
普法伊佛随后迅速实施了他的宏伟战略，仅用六年时间就将康柏从高价办公 PC 制造商转变为世界第二大计算机公司。
然而，这个战略现在只是一个白日梦，因为康柏的根本无法整合合并后的公司。
此外，Pfeiffer 和他的继任者 Michael Capellas 都没有及时采取执法措施，导致康柏在 PC 行业失去了一个巨大的市场机会，因为它越来越成为一种家庭用品。
Michael Dell 通过实施直销和按订单生产模式认识到并适应了不断变化的市场。
这种方法让戴尔绕过了零售商，成为他们商业战略的基石。
尽管康柏的规模更大，市场范围更广，但戴尔仍能胜过他们。 这一成功可归功于他们的实施战略，这是 2001 年成为世界上最大的 PC 制造商的主要原因之一。
通过在 2001 年 11 月设定新的市场目标，戴尔旨在将其市场份额从 20% 增加到 40 %。
虽然任何直销公司都享有某些优势，例如更有效的定价控制和只为自己的产品提供服务的能力，但戴尔成功的秘诀不仅仅在于他们的直销策略。
其他公司，如网威，也采用了直销策略，但没有戴尔那么成功。
戴尔成功的真正秘诀是他们量身定制的服务、一流的执行水平和对成本的密切关注。
这些因素使戴尔比其竞争对手具有无可比拟的优势。
企业通常依靠预期的市场需求来确定未来的产品，并按照传统的生产制造理念来规划生产产量。
如果企业将所有零部件生产外包，只自己组装产品，则需要提前告知零部件供应商需要多少零部件，并与供应商协商价格。
如果最终销量低于预期，企业可能面临产品积压的问题，而销量过高则可能导致缺货的尴尬局面。
相比之下，按订单生产方法可以避免这些情况，因为只有在客户订单到达工厂时才开始实际生产。
戴尔对其组件制造商和最终组装过程都采用了这种方法。
这使他们能够在收到订单后生产必要的组件并将它们发送到戴尔进行立即组装，这可能只需要几个小时。
因此，从订单到交付的整个周期时间大大缩短。
戴尔通常可以在一周或更短的时间内将产品运送给客户，这种方法还最大限度地减少了两端的库存，确保戴尔的客户比其他公司的客户更频繁地收到技术更新。
按订单生产的方法大大提高了库存周转率，从而加快了资产周转速度，但许多其他企业仍未意识到这种方法的巨大好处。
资产周转速度是指销售额与企业投入的净资产的比率，一般包括厂房、设备、存货、应收账款减去应付账款。
更快的周转速度可以提高生产率、减少营运资金和改善现金流，这对企业来说至关重要，因为现金流对其生存至关重要，并最终导致提高边际效益、收入、收入和市场份额。
对于 PC 制造商而言，存货周转率尤为重要，因为存货通常占其资产的最大部分。
当销售额低于预期水平时，像 Compaq 这样的传统制造公司会努力管理过剩库存，并且许多计算机组件（例如微处理器）的更换速度很慢。
一旦新一代组件进入市场，旧组件的价格就会迅速下降。 当 PC 系统制造商被迫清算库存时，他们的利润率可能降至零。
戴尔每年的库存周转率高达80次，而其竞争对手最多只能达到10-20次。
戴尔几乎为负的营运资金带来了可观的现金流。 2002 财年第四季度，其收入高达 81 亿美元，营业利润率为 7.4%，现金流为 10 亿美元。
戴尔在 2001 年的投资回报率高达 355%，这对于一家销售额如此之高的公司来说几乎是不可想象的。
此外，戴尔的高周转速度使客户能够受益于最新技术并充分利用组件成本的降低，这通常会导致边际收入增加或价格降低。
戴尔在放缓的 PC 行业中取得成功可归因于几个因素。
首先，戴尔已经能够利用市场危机通过降低价格获得更大的市场份额，这拉大了与竞争对手的差距。
其次，戴尔的高存货周转率使资本和现金流的回报率很高，即使边际回报率下降，这是其竞争对手无法实现的。
最后，戴尔执行良好的文化使得其工作的各个方面都得到有效实施，包括其生产运营系统，受到前员工的称赞。
虽然许多人提倡在组织中进行变革和转型，但重要的是要记住，必须有效地实施想法才能取得成功。
仅仅有大胆的想法或颠覆性的想法是不够的，未能实施这些想法会耗尽组织的能量并导致反复失败，最终导致其垮台。
许多组织有很好的战略，但他们未能有效地执行它们。
执行不力会导致错失机会、损失收入，并最终导致失败。
有效的执行对于任何组织的成功都是必不可少的。 执行是将战略转化为行动的过程，它涉及资源的有效部署、人员和流程的协调以及风险管理。
从本质上讲，执行是一种揭示和回应现实的系统方法。 不幸的是，许多公司难以面对现实，这阻碍了他们制定成功战略的能力。
杰克·韦尔奇 (Jack Welch) 是一位著名的领导者，他的管理风格经常受到批评，有些人将其描述为苛刻或无情。
然而，从我们的角度来看，他在一般管理流程中注入了一种现实主义的感觉，最终在他的企业中创造了一种执行文化。
战略领导力是一种通过实际执行来推动变革的实用方法。 它植根于现实，并为展望未来和设定可操作的工作目标提供了一个框架。 这种方法基于强调执行在实现有意义的变革中的关键作用的哲学。