头25年所犯的错误(浓缩版）
套用Robert Benchley的名言：“要一只狗教小孩子忠诚、忍耐，并且能够滚三圈再在地上躺好”，这就是经验的局限性。不过无论如何，在犯下一个错误之前，最好能够先反省一下以前的那些错误，所以让我们花点时间回顾一下过去25年的经验。
首先我所犯的第一个错误是买下伯克希尔纺织的控制权，虽然我很清楚纺织这个产业没什么前景，却因为它的价格实在很便宜而受其所引诱，虽然在早期投资这样的股票确实让我获利颇丰，但在1965年投资伯克希尔后，我就开始发现这终究不是个理想的投资模式。
如果你以很低的价格买进一家公司的股票，应该很容易有机会以不错的价格获利了结，虽然长期而言这家公司的经营结果可能很糟糕，我将这种投资方法称之为“烟蒂”投资法，在路边随地可见的香烟头捡起来仅可以让你吸一口，解一解烟瘾，但吸的这一口是免费的，是完完全全的利润。这也就是烟蒂投资法绝对低价买入的要义。
不过除非你是清算专家，否则买下这类公司实在是属于傻瓜行为。第一，长期而言，原来看起来划算的价格到最后可能一点都不值得。在经营艰难的企业中，通常一个问题才刚解决，另外一个问题就又接踵而来，厨房里的蟑螂绝对不会只有你看到的那一只而己。第二，先前的价差优势很快地就会被企业不佳的绩效所侵蚀。例如你用800万美元买下一家清算价值达1,000万美元的公司，若你能马上把这家公司给处理掉，不管是出售或是清算都好，换算下来你的报酬可能会很可观，但是若这家公司要花上你十年的时间才有办法把它给处理掉，而在这之前你只能拿回一点点可怜的股利的话，这项投资就让人很失望了。我相信时间虽然是好公司的朋友，但却是烂公司最大的敌人。
或许你会认为这道理再简单不过了，不过我却必须经历惨痛的教训才真正的搞懂，而且是好几次惨痛的教训。在买下伯克希尔不久之后，我又买了巴尔的摩百货公司、Hochschild Kohn与一家叫多元零售公司(后来与伯克希尔合并)，我以相当的折价幅度买下这些公司，经营的人也属一流，整个交易甚至还有额外的利益，包含未实现的房地产増值利益与后进先出法的存货会计原则产生的安全垫，我到底还漏掉了什么？还好三年之后，算我走狗屎运，能够以成本价左右的价格脱身，在跟Hochschild Kohn公司结束关系之后，我只有一个感想，就像一首乡村歌曲的歌词所述的，“我的老婆跟我最要好的朋友跑了，然而我还是十分怀念我的朋友。”
我可以给各位另外一个个人经验，以合理的价格买下一家好公司要比用便宜的价格买下一家普通的公司好的多，查理老早就明白这个道理，我的反应则比较慢，不过现在当我们投资公司或股票时，我们不但选择最好的公司，同时这些公司还要有好的经理人。
从这里我们又学到了一课，好的马还要搭配好骑师才能有好成绩。像伯克希尔纺织与Hochschild Kohn也都有才能兼具的人在管理，很不幸的他们所面临的是流沙般的困境，若能将这些人摆在体质更好的公司相信他们应该会有更好的成绩。
我曾说过好几次，当一个绩效卓著的经理人遇到一家恶名昭彰的企业，通常会是后者占上风。但愿我再也没有那么多精力来创造新的案例，我以前的行为就像是Mae West曾说的:“曾经我是个白雪公主，不过如今我己不再清白。”
另外还学到一个教训，在经历25年企业管理与经营各种不同事业的岁月之后，查理跟我还是没能学会如何去解决商业难题，不过我们倒学会了如何去避免问题，在这点我们做的相当成功，我们专挑那种一尺的低栏，并不是我们能跨过七尺栏。
这项发现看起来似乎不太公平，不管是在经营企业或是投资，通常坚持在容易又明显的好公司上会比死守有问题的公司要来的好。当然有时困难的问题必须被解决，像是我们刚开始经营水牛城报纸一样，或是有时一家好公司也会遇到暂时的、可以被克服的难关，像是以前美国运通与盖可都曾经一度发生状况，不过总的来说，我们尽量做到回避妖龙，而不是冒险去屠龙。
我最意外的发现是企业有一种看不到的巨大影响力，我们称之为“制度（习惯）性命令”。在学校时没有人告诉我这种命令（习惯）的存在，而我也不是一开始进入商业世界就知道有这回事，我以为任何正当、聪明有经验的经理人都会很自动的做出理性决策，但慢慢地我发现完全就不是这么一回事，相反的理性的态度在制度性命令的影响下也会慢慢地变质。
举例来说：（1)就好象是受牛顿第一运动定律所规范，任何一个组织机构都会抵抗对现有方向做任何的改变；（2)就像我们会用工作来填满所有的时间那样，企业的计划或购并案永远有足够的理由将资金耗尽；（3)任何一个崇拜领导者的组织，不管有多离谱，他的追随者永远可以找到可以支持其理论的投资评估分析报告；（4)同业的举动，不管是做扩张、购并或是制定经理人待遇等都会在无意间彼此模仿。
是习惯的力量而非腐败或愚蠢，误导他们走上这些路子，也因为我忽略了这种习惯的力量，使我为这些所犯的错误付出了高昂的代价，之后我便试图在伯克希尔尽量让这种规律降低其影响程度，同时查理跟我也试着将我们的投资集中在对于这种问题有相当警觉的公司之上。
在犯下其它几个错误之后，我试着尽量只与我们所欣赏、喜爱与信任的人往来，就像是我之前曾提到的，这种原则本身不会保证你一定成功。二流的纺织工厂或是百货公司不会只因为管理人员是那种你会想把女儿嫁给他的人就会成功的，然而公司的老板或是投资人却可通过把这些优秀的管理人员用在商业环境更好的生意上而大获成功，相反地我们不愿意跟那些不具令人尊敬特质的人为伍，不管他的公司有多吸引人都一样，我们从来没有靠着与坏人打交道而成功。
其实有些更严重的错误大家根本就看不到，那是一些明明我很熟悉了解的股票或公司，却因故没有能完成投资。错失一些能力之外的大好机会当然没有罪，但是我却白白错过一些自动送上门，应该把握却没有好好把握的好买卖，对于伯克希尔的股东，当然包括我自己本身在内，这种损失是难以估计的。
另外我们一贯采取保守的财务政策可能也是一种错误，不过我个人却不认为如此，回想起来，很明显的我们只要能够再多用一点财务杠杆操作(虽然较之他人还是很保守），就可以得到远比现在每年平均23.8%还要高的投资报酬率，即使是在1965年我们也可以99%地确定高一点的财务杠杆绝对只有好处没有坏处，但同时我们可能会有1%的机会，不管是从内部或是外部所引发令人意想不到的因素，而让我们面临极大的风险。
我们不会想要那种99比1的可能性，以后也不会，小概率的挫败或是遭受耻辱也永远没有办法可以用很有可能大捞一笔的大好机会来弥补，只要你的行为合理，你就一定能够得到好的结果，在大部分的状况下，融资杠杆顶多只会让你移动的更快，查理跟我从来都不会着急，我们享受过程更甚于结果，虽然我们也必须学会去承担后者。
我们希望25年后还能向各位报告伯克希尔头50年所犯的错误，我想公元2015年的年报，大家应该可以确定这一部份将占据更多的版面。