职场里把话讲清楚，才能干明白。
当你对领导说“没问题，我会全力以赴”时，为什么领导看起来并不满意？
在平级沟通中，究竟谁先迈出第一步比较合适？又如何得当地据理力争？
带领团队成员时，如何准确有效地向下级传达工作？
马云说，“沟通是管理的浓缩”。沟通成本是组织里最大的成本，沟通不到位，努力全白费。职场沟通如此重要，为何我们总是被工作中的沟通环节困扰，乃至于影响工作效率和成果？
阿里巴巴文化布道官、引力商学创始人王建和在新书《业务三板斧》中总结了一套清晰明确的沟通方法，简称“目标三共”，向上沟通要共识、平级沟通要共赢、向下沟通要共启，掌握有效的沟通秘诀，对于高效完成工作与处理职场关系至关重要。
王建和 周筠盛 龚梓
《业务三板斧：定目标、抓过程、拿结果》
01
向上沟通要共识
管理者要沟通的第一个角色是上级或企业的经营者。向上沟通的核心是基于对目标的共识。
1.与上级沟通的角色定位
辅助者+执行者
要想做好向上沟通、共识目标，管理者要进行角色认知上的转变。当管理者与上级共识目标时，其要从单纯的执行者转变为辅助者—“我”首先是辅助者，其次才是执行者。
需要注意的是，这两个角色的顺序不能改变。企业中最常见的一种现象是：管理者认为自己只是上级或企业经营者的决策的执行者，目标是上级或企业经营者的，不是自己的。这是一种典型的“打工者心态”，是管理者向上沟通时的思维禁区。
彼得·德鲁克认为：“工作要想卓有成效，下属能发现并发挥上司的作用是关键。”德鲁克的话道出了向上沟通的精髓—目标不是上级的，而是“我们”共同的。管理者要辅助上级，共同达成目标，上级任何关于目标的决策、策略都需要得到管理者的支持和认可。
2.向上三点共识法
共识目标、共识价值、共识荣誉
管理者向上沟通，与上级共识时，要共识什么？管理者与上级共识的内容有三点，我总结为“向上三点共识法”。
一是共识目标。其包括基础目标、挑战目标和非业绩目标。除此之外，如果目标已经有了策略的支撑，管理者还要与上级共识策略。
二是共识价值。其包括目标背后的价值和意图。管理者要正确理解目标的来源、客户价值、战略意图、整体规划、结果背后的结果等。
三是共识荣誉。其包括目标达成后，团队成员能获得什么奖励和荣誉。《卓有成效的管理者》一书提到：“要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。”管理者要把目标达成后的荣誉提前落实，要在上级决策前充分发表意见，给出自己的判断，而非等待上级的判断。
3.搭建共识场景
1on1沟通
管理者与上级共识目标的重要场景是“1on1沟通”。“1on1沟通”指的是管理者与上级就目标进行一对一、面对面、即时地沟通交流。
很多大企业设立了“1on1沟通”机制。以雅虎日本为例，尽管企业员工众多，但上级每两周会与90%的员工进行“1on1沟通”。
为什么要进行“1on1沟通”？举两个例子来证明“1on1沟通”的重要性。
案例一：管理者A带领团队成员在三个月内完成了目标，成本为20万元。在执行目标的过程中，管理者A自我感觉不错，没有与上级就目标进行沟通，而是按照自己的节奏完成目标。但最后上级认为管理者A虽然达成了业绩目标，但成本超出了预算，因此对他的管理能力不是很满意。
案例二：管理者B在明确目标后，通过与上级进行一对一交流，提出如果要在三个月内完成目标，那么成本费用需要20万元。上级认为成本费用要控制在 15万元以内，过程可以进行适度简化。管理者B对此提出了自己的看法，其认为成本费用如果控制在15万元以内，则项目需要延期一个月。上级对此表示接受。通过多次一对一沟通，管理者B与上级就目标达成了共识，最后管理者B带领团队成员在四个月内用15万元的成本达成了目标。最后，上级对这个结果非常满意。
管理者在与上级共识目标时，不要和上级在目标上“讨价还价”，而要在策略和资源上大胆地“讨价还价”。管理者越是在策略和资源上“讨价还价”，越能给上级信心。我在带团队时，最害怕听到的就是团队成员和我说“没问题，我会全力以赴”。我最想听到的是“为了全力以赴，我需要什么资源、什么支持”。
最后引申一下，管理者如果熟练地掌握了“1on1沟通”的方法和技巧，还可以在平级沟通、向下沟通、家庭沟通中应用。认真地倾听，真诚地提问，会给我们带来不一样的收获。
4.如何与上级达成共识
有胆量，敢把乌纱帽踩在脚下
管理者与上级共识目标的时候，要有胆量，不要害怕，心中有不明白的地方要敢于说出来，要敢把乌纱帽踩在脚下，不要因畏惧上级而不敢提问，要敢于说出自己的意见与建议。
管理者为了更好地执行目标、达成目标，要积极主动地与上级进行沟通，聆听上级的想法，征求上级的意见，同时提出自己的建议。很多管理者与上级沟通时总是战战兢兢，患得患失，担心自己的想法被否定，担心自己被批评。此时，管理者要放下“小我”，就事论事，如果必要的争执、冲突和否定能够更好地解决问题，这才算得上是有意义的争执、冲突和否定。
同时，管理者不要走入另一个极端——不要冒犯上级。有胆量沟通不等于冒犯。管理者要有技巧地向上沟通，避免情绪化表达，同时也要注意场合与沟通方式。有话直说，也要有话好好说。
02
平级沟通要共赢
很多管理者在进行平级沟通时会说：“这个目标对我很重要，请你帮助我达成这一目标。”这一沟通方式显得苍白无力，请问，别人为什么非要帮助你呢？帮助你达成目标对他有什么价值呢？
平级沟通要强调共赢。工作中，每个团队、每个团队成员身上都有自己的目标，没有人有义务帮你完成目标，但是你可以寻求双方共赢的方案。
1.与平级沟通的角色定位
协调者、合作者
在人际交往中，人们总是习惯以自我为中心去思考问题和解决问题，也会将自己的需求置于别人的需求之上，希望自己的观点被别人接受。但平级沟通需要的不是一方说服另一方，而是双方要尽量站在对方的立场思考和解决问题，追求一种平衡和共赢的状态。管理者在与平级共信目标时，要保持共赢的心态，转换对立的角色，把自己定位为协调者和合作者。
平级之间不是竞争对手的关系，而是并肩作战的战友关系。管理者当把自己定位为协调者和合作者时，就拥有了利他思维，就会自然而然地将焦点转移到对方身上，关注对方的需求，找到共同的目标和价值，成就他人的同时也帮助自己。
管理者要想扮演好协调者、合作者的角色，须牢记“平级沟通三原则”。
原则1：用建言代替直言；
原则2：用提问代替批评；
原则3：追求共同利益。
2.平级三点共赢法
共赢目标、共赢策略、共赢责任
管理者如何与平级共赢？管理者与平级共赢的内容有三点，我总结为“平级三点共赢法”。
一是共赢目标。当两个团队协同工作时，管理者要找到彼此共同的目标，并就这一共同目标和各自的团队成员取得共识。共赢目标的核心在于管理者能够共同看见、彼此认同企业的总目标。
二是共赢策略。共赢的关键是共创。共创不是我安排你，也不是你安排我，而是大家基于共同的目标进行创造、讨论，最后形成达成目标的策略、方法。共赢策略的目的是培养团队成员的责任感，产生达成目标的驱动力。管理者在与平级共赢目标时，要让所有的团队成员参与达成目标的策略与方法的讨论，在经过集体讨论后形成最终的目标达成策略。
三是共赢责任。管理者在与平级共赢目标时，要将目标达成的行动步骤明确地列举出来，将任务明确地指派到人，并将相关的分工责任变成书面的表达，分发给团队成员，与团队成员共赢责任。共赢责任的目的是责任到人、各自担当、协同配合。
3.如何与平级达成共赢
有“肺腑”，君子和而不同
管理者如何与平级共赢目标、策略和责任？
管理者与平级共赢目标时要有“肺腑之言”。肺腑之言，意味着管理者与平级沟通时既要真诚又要直言不讳。平级之间没有权力关系，没有命令关系，只有共赢关系，而这种共赢关系的前提是创造共情、达成共识。
道理都懂，知行合一却很难。在现实中，平级沟通往往会出现这样的僵局：
大家平级，为什么我要主动找你沟通，而不是你来主动找我沟通？
既然平级，我有我的道理，你有你的道理，我们到底听谁的？
平级沟通，我有我的利益，你有你的利益，利益冲突时，我们要舍弃谁的？
平级沟通最怕的是没有肺腑之言，点到为止，表面一团和气，但内里四分五裂。管理者要想与平级共赢目标，拿到结果，就要勇于面对问题。真正有意义的沟通是彼此坦诚相待，释放主观能动性，将各自的观点“晒出来”，在阳光下获得更多的能量。
管理者要想做到有肺腑之言的沟通，需要做到“平级四不”。
一是理解不误解。在平级沟通中，真诚是第一位的，真诚的沟通可以使双方的想法清晰化、明朗化，减少误解。在平级沟通中，管理者忌用这样的句式：“不是已经和你说过”“让领导决定吧”。这样的句式对解决问题毫无帮助，反而因为情绪化的表达，使沟通变成争执。
二是补台不拆台。平级之间是支持和合作关系，一荣俱荣，一损俱损。因此，作为利益共同体，平级之间要互相给予支持，而不是互相拆台。互相拆台是典型的损人不利己的行为。
三是分工不分家。平级之间所属团队、部门不同，分工不同。就像一辆汽车的零部件，虽然功能不同，但最终目的都是让汽车正常行驶。任务有分工，但利益不分家。不管是哪个团队、哪个部门，都是企业的有机组成部分，整体利益大于局部利益。
四是交心不多心。平级之间沟通时，最怕的就是心理不平衡，觉得自己做多了，别人做少了，或者因为一些误解导致互相猜疑。不多心，是人与人之间相处的秘诀，也是平级之间沟通的秘诀。
03
向下沟通要共启
很多管理者经常会遇到向下沟通的问题：自己明明向下级交代了一件事，可对方要么没听清，要么没听懂，要么听错了，导致最后无法达成目标。为什么会出现这样的沟通问题呢？
这一问题产生的根源可以用“沟通漏斗”来说明。简单描述这种现象，就是一个人心里想的是100%，嘴上表达出来的可能是80%，受种种因素的影响，别人可能只听到60%的信息，最后听懂、理解的可能只有40%，而到了执行的时候，可能就只剩下20%了。
管理者一定要掌握一些沟通技巧，争取让沟通漏斗“漏”得越来越少。
这种现象的根本原因在于管理者向下沟通时没有共启目标。
什么是共启目标？共启目标是指管理者要最大限度地激发和释放他人的热爱，共同达成目标。卓越的管理者最大的特点就是善于通过沟通唤醒团队成员的梦想，通过示范、感召，使团队成员相信能够共同完成一项伟大的事业，进而使他们满怀激情地投入工作或者支持变革。
很多管理者在向下沟通时，只向团队成员传递一个个冷冰冰的数字，比如本月完成多少业绩、本季度完成哪一个项目的交付等，对于“为什么定这个目标”，很少会跟团队成员耐心地沟通。大多数情况下只是随口一说：“目标是上级定的，我们只管做就行了。”这种没有与团队成员共启目标的沟通方式，使团队成员只是被动地接受目标，缺乏主动参与的过程，导致团队成员对目标不清晰、不理解，就像战士上了战场，不知道自己的敌人是谁，也不知道该朝哪里开枪，仗自然打不赢。
1.与下级沟通的角色定位
领航员、教练
要做到目标共启，管理者首先要做好角色转变，从“救火员”转变为“领航员”。
作为领航员，管理者要比员工站得高、看得远，制定一个清晰、令人信服的目标，为员工指明方向与前进的道路。管理者往往一方面觉得员工做不好事情，一方面又要保证团队的产出。员工的能力得不到锻炼，管理者整天忙着“救火”，将自己定位为“救火员”。“救火员”不是真正的管理者。
其次要做的是从“教授”角色转变为“教练”角色。
管理者不能只是“嘴上功夫了得，只说不听也不做”，而是要“既说又听更要做”。阿里巴巴在管理上有一个非常著名的原则：视人为人。走上管理岗后，管理者必须认识到：下属首先是人，其次才是员工。“教练”的角色职责主要是关注人。事是人做出来的，目标是人共同达成的。管理者要起心动念，视人为人，以人为本，多关注团队成员的动向、能力特点、工作状态，做到知人善任、因材施教，全力帮助团队成员走向成功。
2.三元共启法
共启动力、共启方向、共启方法
管理者共启目标的第一点是共启动力。
管理者要想更好地共启动力，需要寻找“两个点”。通过寻找“两个点”—意义点和动机点，管理者要告诉员工，工作“不是为我做，不是为团队做，而是为自己做”。
一是寻找意义点。通俗地说，就是赋予目标意义。目标背后的“意义”是指市场价值的彰显、跨越里程碑的荣耀等。当感性的“意义”和理性的目标结合起来，目标就有了温度，能有效刺激员工去冲击目标，因为意义感是人性的共同需求。
二是寻找动机点。管理者在共启动力时，要把企业目标、团队目标，以及个体的使命愿景、长期目标、短期目标、当下动机关联在一起。管理者可以与团队成员沟通，找到每个员工的动机点，扣动员工的心灵扳机。
阿里巴巴有一句话：“极度渴望成功，愿付出非凡代价。”当管理者找到员工的动机点，并扣动了员工的心灵扳机后，员工就有了动力，对目标会更加笃定，并且愿意为此付出非凡的努力。
管理者共启目标的第二点是共启方向。
达成目标的方法可以不一样，但方向必须保持高度一致。方向不对，努力白费。
作为管理者，如果你帮助团队成员明晰一个月的目标，你只能是他的主管；
如果你帮助团队成员明晰三个月的目标，你能做他的经理；
如果你帮助团队成员明晰一年的目标，你可能是他的总监；
管理者与团队成员共启方向时，可以问自己以下三个问题，把以下“三问”向团队成员说清楚了，共启方向也就做到位了。
为什么要达成这样的目标？为什么是这个数字？
目标来源是什么？
目标背后的意图是什么？
以上“三问”考验的是管理者说“为什么”的能力。能拿结果、能持续拿结果的团队会将雄心、热情和目标结合到一起，团队成员清楚为什么要做，且理由令人信服。我在阿里巴巴任职时，为了冲刺千万业绩目标，常常对团队成员说的一句话是：为自己，为家人，为兄弟。作为管理者，一定要向团队成员讲清楚努力的方向，讲清楚为什么努力，讲清楚团队的战略意图是什么。
管理者共启目标的第三点是共启方法。
管理者在共启方法时，要向团队成员讲清楚以下“六问”。
目标是什么？
做到什么程度才算达成目标？
截止时间是什么？总体完成时间有多长？有没有阶段性的截止时间？
目标的用意是什么？我们希望通过这个目标实现什么目的？
目标的实施路径是什么？
上级有什么资源支持？
管理者只要能向团队成员清晰地解释这“六问”，通常就做到了一次成功的目标共启。管理者只有自己先想清楚，才能让团队成员干明白。
要想马儿跑得快，就要给马儿吃草。管理者不能只谈目标不谈支持，这样很难拿到结果。管理者要与团队成员深入沟通达成目标的策略，了解员工需要哪些资源和支持，并及时提供帮助。
3.如何与下级共启目标
有心肝，借假修真
“有心肝”是指管理者在向下沟通时要有耐心，要尊重、理解、帮助下属，以平等的心态倾听他们的声音，尊重他们的想法，让他们参与决策，求同存异，用心斟酌每一次回答、每一句话，甚至每一个词语，使团队成员感受到管理者的用心、真心。
向下沟通要“有心肝”的核心是借假修真。什么是借假修真？在这里有三重含义。
含义一：借向下沟通的“假”修达成目标的“真”。
含义二：借达成目标的“假”修团队成长的“真”。
含义三：借团队成长的“假”修个人成长的“真”。
这三重含义可以归纳为借假修真、借事修人、借人修己。如何理解“假”？我们可以将其理解为变化的事物，比如业绩是会随着市场的变化而变化的。如何理解“真”？“真”可以理解为不变的事物，比如企业价值观、员工个人能力、组织能力等，这些是不会随着市场变化而变化的。所谓借假修真、借事修人、借人修己，就是指管理者要在实现业绩增长的过程中，锻炼员工的能力、提升组织的能力，磨炼企业的文化。
管理者要想做好向下沟通“有心肝”，借假修真，须牢记三个沟通技巧。
技巧一：先认可，后要求，再设定标准。没有人喜欢被否定，如果管理者在沟通时先否定，就定错了基调，可能使后续的沟通没有效果。
技巧二：学会倾听。管理者在沟通中不要总是发号施令，要尊重员工，倾听员工的心声。
技巧三：反复沟通。管理者与员工共启目标不是一蹴而就的，需要反复多次沟通，在沟通中反复修正，才能更好地理解目标。
李开复说，“沟通能力决定了一个人在职场中的成功与否。”沟通看似是一个简单的行为，实则是一个复杂的认知过程。沟通技巧也并非一蹴而就，而是在不断的实践与学习中逐渐掌握个中精髓。
不仅职场有沟通难题，高效的沟通技巧对于亲情、爱情、友情的维系同样重要，沟通不是说服，而是理解与被理解。
只有建立在尊重、理解与信任基础之上的交往，才能减少人际交往中的内耗，构建健康、和谐、长久的人际关系。
石油大王洛克菲勒曾说过：“如果与他人沟通的能力也是一种可以买卖的商品的话，那么我愿意付出比世界上任何东西都要高的代价来获得这种能力”。最后，你有什么沟通小技巧吗？你更倾向于哪种沟通方式？你认为如何才能达到有效沟通？欢迎留言分享，将有机会获得《业务三板斧：定目标、抓过程、拿结果》书籍一本。
