作者：酵研院
来源：酵母总裁班（ID：yeastbs）
面对竞争，你要做的是更高的竞争水平穿越，终极目标是玩一场自己制定规则的优势游戏，而不是向下兼并的极致内卷。
商业竞争不外乎两种模式：
一种是向着行业内压缩的竞争，压缩成本，压缩友商和新玩家的生存空间。
一种是向着行业外拓展的竞争，做差异化、做创新、做跨领域，向外寻求生存空间。
用哪种竞争模式，都是行业性质、用户需求和技术发展决定的，本身没有优劣之分。
但是，当一家公司的决策者开始相信，自己和竞争对手一定是你死我活的关系，你的生意就危险了。
因为竞争有三个层级：战胜对手、战胜自己、改变游戏规则。
一心只想战胜对手，你的企业就永远在低层级的商业竞争中挣扎，而同一个层级的新对手，永远会源源不断的向你涌来。
面对竞争，你要做的是更高的竞争水平穿越，终极目标是玩一场自己制定规则的优势游戏，而不是向下兼并的极致内卷。
01
认真思考你的战略优势
我们所知的战略优势，不外乎三种：总成本领先优势，差异化优势，集中优势。
怎么理解这三种战略优势呢？
总成本领先优势，指的是你拥有行业中最低的成本，因此你的产品和服务价格可以低于竞争者。
差异化优势，指的是你有独特的产品附加值。
比如你的服务能让花10块钱的顾客有花20块的体验，或者你的产品附带的价值和意义是其他竞品给不了的，那么这些就是你的差异化。
集中战略，就是力出一孔，全力做好细分领域，在你所选择的赛道上一骑绝尘。
以手机品牌为例，小米采取的是总成本领先战略，苹果采取的是系统生态化、提升附加值的差异化战略。
而失去智能手机市场的诺基亚，在手机赛道上靠的是做功能机，就是那种只能打电话和发短信的手机。这就是一种集中战略。
诺基亚功能机的品质大家都懂，主要市场则面向世界欠发达地区和国内的老年人、小学生，把过去的战略优势转化为为今天的战略优势，因此诺基亚还没被残酷的行业竞争彻底淘汰。
所以说，每一种战略优势都有优点与缺点，而且我们要记住，每一种优势中都隐藏着致命的陷阱。
02
怎样避免优势陷阱？
过去20年是中国软件开发行业突飞猛进的时代，但是我们的创新、服务和人效依然不如欧美同行，甚至在国际竞标中屡屡败给印度公司。
是因为我们的程序员不够拼命吗？
是因为我们的行业技术水准不高吗？
是因为我们没有跟国际接轨吗？
其实都不是。
有个“印度程序员笑话”说，印度程序员要花两周的时间跟客户沟通，各种细节都要不厌其烦的核对清楚，双方签了条款特别详细的合同之后才开始干活儿。
而同样的项目交给中国程序员，两周时间APP的原型都给你熬夜赶出来了。
在中国互联网行业发展速度最快的20年里，我们都认为中国程序员这种不惜人力、唯快不破的风格，是一种低成本带来的绝对优势。
但那个时候，我们的行业还不成熟，客户也不太清楚自己到底要什么。经常是跟客户沟通了半天，以为自己了解客户需求，但第一版做出来之后全盘推翻。
既然大家沟通都是两眼一抹黑，中国程序员索性养成了一种先做再说、边干边改的习惯。
今天我们的大部分产业已经耗尽红利、增长见顶，我们的客户也受到了充分的教育，不仅行业潜规则门儿清，也知道自己到底要什么、不要什么。
然后我们发现，程序员工资在涨、人民币汇率在涨、企业经营成本在涨，老板们根本承受不起沟通不畅带来的人力浪费。
过去的优势，形成了一种有毒的行业风气，不仅降低了企业向着精细化管理更进一步的动力，威胁到众多小公司的生存，更压缩了整个行业的发展空间。
这就是优势中隐藏的陷阱。
任何行业中的“优势”都是跟随市场变化不而断变化的。
昨天的优势不仅不是今天的优势，甚至可能成为明天的死穴。
那么我们应该怎么做？
最好的应对，就是保持一种“吃着碗里的，看着锅里的，想着地里的”心态。
企业决策者们吃着过去的红利，看着当下的行业趋势，脑子里还要一直思考怎样把自己现有的资源和经验，转成未来的竞争优势。
03
怎样判断你的独特优势？
那么我们怎样才能把资源和经验，转化为企业的竞争优势？
这里推荐一个叫做“波特五力模型”的理论工具给大家，仅供参考。
判断当下行业前景，以及企业战略、创业项目在该行业中竞争力的高低，可以用“波特五力模型”中的条件要素来衡量。
波特五力模型的核心，就是一个行业中存在五种力量，共同决定着行业的竞争激烈程度，也决定着行业里的公司保持高收益的能力。
1
现存竞争者的竞争强度
2
上游议价能力
3
下游议价能力
4
新加入者的威胁
5
替代品的威胁
第一个力量，现存竞争者的竞争强度，就是你所在的行业目前是红海还是蓝海，行业集中度高不高，存不存在像阿里、腾讯、亚马逊这类的，一个集团占有极高市场份额的“生态帝国”。
但是，在中国这种体量超大的市场中，评估竞争对手的竞争强度时，更重要的是对方的商业模式跟你的策略像不像，企业规模大小反而没那么重要。
为什么近年来美团和饿了么都在求新求变，在原有的外卖业态上努力跨界？
就是因为他们两个的商业模式过于相似，在扩张的过程中很容易出现两败俱伤的恶性竞争。
第二，上游的议价能力，就是企业能不能从供应链和中间商那里压缩成本，让原料价格、器材价格、人力成本和运输成本更低。
第三，下游的议价能力，就是企业的定价权高低问题。
定价的权力高低，要看你的产品属于买方市场还是卖方市场。
比如大众消费品就是买方市场，做零售的企业下游议价能力很低，定价权就低。而芯片行业就是卖方市场，议价能力非常高，定价权力就高。
第四，新加入者的威胁，要看你的行业准入门槛够不够高，你自己的企业有没有技术或产品上的护城河。
为什么拼多多可以在淘宝和京东统治的电商领域切出份额不小的一块市场？实际上就是因为大消费领域的准入门槛其实不高。
而生物制药、尖端科技、航空航天领域，里面的玩家可能两只手就数得过来，但技术和规模的门槛卡在那里，让绝大多数人望尘莫及。
波特五力的最后一个力量，替代品的威胁，也是一个看行业门槛的条件。但除了技术和产品附加值之外，竞争对手推出的替代品，也可以借助资本的力量。
简单介绍了波特五力模型，下面我们用一个案例来告诉大家，怎样活用波特五力来分析行业竞争优势。
04
玩好你自己的优势游戏
大家都知道许昌的“胖东来”是超市界的海底捞，它的服务和企业文化之所以厉害，根本原因还是企业给员工的薪水和福利都是当地最高。
员工感受到老板的诚意，自然拿出最好的服务、发扬出最好的价值观。
很明显，胖东来采取的是差异化战略，既重视用户价值和心理满足感，争取忠诚度高的消费者，同时也做了一波低成本高成效的口碑营销。
比起做总成本优势的友商，拼命发展差异化优势的胖东来在该区域的竞争力很强；品牌和服务的高附加值，让它拥有的是超市行业少见的下游议价能力；与此同时，新加入者对于胖东来的威胁也有限，因为胖东来已经把河南地区的服务附加值门槛做得很高，新玩家难以超越。
在普遍认知里，超市这一行普遍采用的都是总成本领先战略，但胖东来偏偏就要用差异化战略。
你的服务和价值观附加值，可以让顾客花10块钱获得20块的满意程度，你就改变了这个区域的超市业态，你就成了十里八乡的游戏规则改变者。
什么叫游戏规则改变者？就是我不玩你的优势游戏，我只玩我的优势游戏。
但有了差异化竞争力的胖东来，为什么不向外扩张，为什么不来北上广深呢？
首先，胖东来的薪资福利，在一二线城市不具备优势。一旦少了这个竞争力，胖东来引以为傲的服务和企业文化，难免大打折扣。
其次，一线城市还有盒马鲜生、山姆会员店、COSTCO等业态多样化的竞争对手，各路网红品牌神仙打架，把差异化战略做得花样百出，胖东来能否承受住这种高强度的竞争还很难说。
至于各类互联网大平台的创新模式、跨界玩法和烧钱补贴，那就更不用提了。
这种情况，借用《让子弹飞》里的经典台词就是：来者不善？你才是来者！
要知道战略从来不是静态的，一切战略优势都有时代和地域的限制，也要根据行业趋势起伏跌宕。
如果不跟随行业大趋势调整战略，及时做出改变的决策，就很容易陷入竞争的误区。
最常见的竞争误区，就是在自身的成本优势不高，实际上无法维持行业最低价的时候，烧钱去做总成本领先的战略，试图依靠资本和规模烧死竞争对手。
过去人口红利、低成本劳动力红利还在的时候，的确有些平台达成过这种策略。但补贴大战的盛况，至少对于消费行业来说，只是一个极为短暂的发展窗口期，错过了就不再回来。
更何况，那些先烧死对手、拉高了行业准入门槛的企业，往往也是破坏了行业规则，导致恶性竞争的始作俑者。
就像外卖平台和电商平台，虽然完成了垄断，却因为涨价和省成本的一系列骚操作，受到舆论强烈谴责，甚至引发政策限制。
虽然竞争无处不在，但最大的竞争力一定是来自我们自己的优势，而不是对手的劣势。
我们可以制造自己的优势，但不能以杀敌一千自损八百的方法，去制造对手的劣势。
一旦竞争变成了贴身肉搏，或者双方拼资本的消耗战，很可能最后的结局是两败俱伤。
其实商业竞争的底线很简单，就是让自己活，也让别人活。
行业中多数企业家和创业者明白了这个道理，整个行业就能欣欣向荣。
05
结 语
今天很多人都说，我们得打起精神再次面对经营管理的困境。
关于这一点，某位资深投资者说得很对：
人生最可怕的是什么？是开局即巅峰，之后一直走下坡路，心态一下就崩塌了。
做企业或者事业选择也是一个道理。
最怕一上来就成功，最怕之前我做什么都很顺利，因为越顺利，决策者就越容易陷入优势陷阱不可自拔。
越是在过去的游戏规则里占尽先机，越容易得意忘形的去挑战别人的规则，而不是建立自己的规则。
再热的行业中也有危机潜伏，再冷的寒冬也有机会孕育。
旧红利的消失和新红利的到来，都不过是商业发展的必然。
那些时刻谨记观测风向变化的人，才能在周而复始的商业周期里，抓住时机站上趋势的波峰。
