作者：管理进阶
来源：管理进阶一天天（ID：zsxx_cxcz2020）
作为管理者，要注意自己的言行，维持好形象，为下属做好表率。
俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，管理者作为团队负责人，对团队影响非常大。管理者的一言一行都会对团队成员产生较大影响。就像公众人物一样，管理者也要注意自己的言行，维持好形象，为团队成员做好表率。
No.1
管住嘴：理解是种能力，沟通是门艺术
负面情绪、负面话语都会影响团队情绪、团队氛围，所以管理者一定要管好自己的嘴。
有些管理者在做员工时，喜欢抱怨工作繁琐劳累、对公司政策发牢骚，讽刺挖苦不如自己的人。但是升任管理者，就要改变。
首先就是管住自己的嘴，不说对团队不利的话。
比如公司新出台一项报销制度，要求大家填写出差报告，以前出差回来，直接报销比较方便，现在增加了出差报告，增加了出差人员的工作量，出差人员可能会抱怨公司增加员工负担。
但是作为管理者，我们不但不能抱怨，还要做好解释工作。比如为什么要加出差报告，是为了检验出差的成果，出差报告不是流水账，而是要总结出差成果和经验，提升出差效率和工作成果。带头执行公司政策，即使有意见，也可以通过正当渠道反馈，协助员工解决问题，另外本身管理者就有反馈员工意见的责任。
其次，管住嘴，不仅体现在对下属沟通中，在向上沟通时，也要注意不要推卸责任。
每个管理者都需要汇报工作，汇报工作时，要注意不要把功劳都揽在自己身上，把过错都推给下属，要勇于担责。作为管理者是通过别人拿结果，好的结果是自己的功劳，不好的结果，自己也是第一责任。
在授权时，我们讲过授权不授责，管理者要善于揽过推功，把功劳留给下属，这样下属才愿意跟着我们干，越干越带劲。如果老让下属当背锅侠，相信没有几个人愿意跟着这样的管理者。
第三，对于协同者，我们也要注意，不要欺骗和忽悠，要真诚利他，做到“成人达己”。
毕竟大家都是一个锅里吃饭的，一荣俱荣，一损俱损。部门间协同不是一锤子买卖，一旦别人打上不好合作的标签，那以后和其他部门合作就会变得越来越困难，不利于自己团队发展。
最后，批评下属时，要讲究方式方法。
表扬时，什么场合都行，当然最好是公众场合，这样效果最好。但是批评一定要缩小到最小范围，给下属留脸面。
良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒，管理者一定要管好自己的嘴。
No.2
迈开腿：走动式管理，答案在现场
有些管理者做管理时间长了，尤其是做到一定级别的管理者，可能会离客户越来越远，离一线员工越来越远，只会待在办公室开会。有问题都是下属执行不到位，不行就换人，其实最该换的人可能就是自己。
有一种管理方式叫“走动式管理”。有时也叫现场管理，就是管理者不是待在办公室指挥，而是亲临一线，去见客户，去看一线管理者是如何做的。稻盛和夫讲“现场有神明，答案在现场”，当我们遇到问题时，有时去现场看一看就能找出问题所在。
一个销售总监发现随着营销网点的增多，业绩并没有提升，他决定去现场看看到底是什么问题，他走访了几个数据不好的网点，发现是产品陈列问题。因为网点增长较快，培训不到位，导致基层产品陈列方式不对，位置不对，客户根本发现不了产品。了解了问题，回去重新培训了营销网点经理，加强了培训考核，问题很快解决了。如果不去现场，只在办公室想，很难发现问题的。
阿里巴巴的管理三板斧中有一招叫“闻味道”，而且马云就特别擅长闻味道，他每次出差回来，就会到阿里的办公楼转一圈，到各个办公区走走看看，就能发现哪些团队有问题，哪些没问题，看员工脸上是愁眉苦脸，还是热情洋溢，还是冷若冰霜，通过感受团队气氛，就能知道团队是否有问题。这也是走动式管理的结果。
待在办公室听汇报，往往听到的都是一面之词，是歌功颂德的，只有一线才能反应真实的问题。
好的管理者是不会脱离一线的，因为企业生存的基础是客户，只有客户才能给企业带来利润，只有利润才能让企业生存和发展。不了解客户，肯定做不出好的产品，创新不出好的服务。
即使做到CEO，也是要去客户现场，了解客户需求和想法的，否则就会脱离现实，陷入自我认知中，我们服务的是客户，只有客户的需求才是真实需求，我们自己臆想出来的往往是伪需求。
到一线，到现场，了解客户，了解一线员工情况，就能解决很多问题。
No.3
带好头：言传不如身教
管住嘴，迈开腿，让我们从团队中来，到团队中去。管理者最重要的是做正确的事，正确地做事，而且能以身示范，带领团队不断打胜仗，不断实现一个个目标。
以身作则胜千言。员工不仅仅是听我们怎么说，更看我们怎么做？其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。跟我上和给我上也是不同的，你在前面冲，员工就会跟着冲，你再后面催，只会越催越慢。
相对于以身作则，其实授权对于初级管理者来说更是一项挑战。管理者往往是业务技术高手，自己水平高，责任心强，带头干活没问题，个人效率很高。但是成为管理者，团队的成绩才是管理者的成绩。
很多管理者看到下属遇到问题，解决问题慢，容易自己亲自上手帮着解决。偶尔一次可以，如果你总是替下属解决问题，帮助灭火，那么下属很难成长起来，自己累不说，团队往往也拿不到好的结果。
管理者要敢于放手，敢于授权，相信下属能够解决问题，我们需要给下属耐心，给他们鼓励，给他们帮助，而不是代替他们去做。
一个人的时间和精力总是有限的，即使你能力再强，能顶几个人？如果我们是“保姆式”的管理者，那我们就会发现自己的时间根本就不够用，精力也会疲惫不堪，很难去考虑团队更有意义、更重要的事情。
并且，对于员工来说，你不让他去面对困难，他就失去了成长的机会，人都是在困难中成长起来的，困难越大，成长越快，我们不能剥夺下属成长的机会，别让我们的“好心办了坏事。”
很多时候，公司里所谓“巨婴”员工并非天生的，而是管理者“培养”出来的。所以，作为管理者，我们要该出手时就出手，该收手时就收手。信任是最好的激励，大胆使用，才是最好的培养。
