博世将设计思维全面应用到了内部人力资源管理中， HR把员工当成用户，所有的业务流程和管理方式等都是基于员工而设计，并基于此开发以用户体验为先的人才管理模式。
《世界经理人》对博世中国执行副总裁Rosa Lee（李晓虹）的采访是从博世从工业制造企业向物联网转型开始。
作为博世大中华区及东南亚区的HR 负责人， Rosa 首先介绍，目前可能是博世133 年发展历程中迎来的最大一次战略转型，她强调与公司战略转型的高度关联的博世人才发展与管理发挥出积极作用，因为只有人才的驱动才能真正实现博世的“最大战略转型”。
博世提出向创新型物联网转型之前，已经是全球最大的汽车零部件供应商，全球汽车中几乎每辆车中都有博世提供的零部件，而汽车业务也是其占比最大的主营业务之一。整体看，博世主要业务涵盖汽车与智能交通技术、工业技术、消费品以及能源与建筑技术四大领域。
启动物联网转型后，博世在原有的趋于极致的硬件产品优势基础上，将重心放在打造软件和服务能力，朝着软硬件及服务相结合的物联网科技巨头进发。
经过这几年的全力转型，博世在未来交通上基于物联网概念大力布局了“电动化、智能化、网联化”，并取得初步成效，博世公布的数据显示， 2018 年，博世在全球实现了785 亿欧元的销售额（约合6045 亿人民币），其中，汽车与智能交通技术业务板块的销售额为476 亿欧元（约合3665 亿人民币）。另外，2018 年，博世共计销售了5200 万件物联网产品，同比增长37%。
博世的物联网转型实属不易。转型前的博世在全球就拥有逾40 万名员工，在近60 个国家有超过400 家子公司和区域性企业，在全世界拥有100 多个研发基地。员工的主要构成是工业类人才，IT 专业人才的比例很低， 物联网背景的员工就更少。市场需要更加敏捷回应用户的需求，倒逼组织内部、外部的无边界合作；原有的组织结构与物联网企业不匹配，原有的绩效评估系统也无法准确反映技术专才的能力和工作表现，项目的团队的搭建和运营无法灵活、快速整合资源高效产出。这些情况显示着博世内部需要“变化” 的急迫性和必然。
正是超前的人才发展战略推动和支撑了这家巨舰级公司的“大象转身”，Rosa 告诉《世界经理人》，为了新战略蓝图的顺利推进和最终落地， 博世更早于新商业战略的启动前就开始了人才和组织模式的转型，展开了一场新的智能化的人才发展与管理革新。
人才驱动企业战略转型也是所有企业都会面临的现实问题。从HR 视角来看，博世从转型领导力、转型人才管理机制和转型人力资源部门三大方面入手。Rosa 说，博世紧贴业务发展的HR 变革最大特点是一切从人出发，用户（员工）为首位，快速迭代管理理念和工具、变革传统部门、打造敏捷团队、重塑公司文化，总之要适应市场和公司业务的发展变化。
打造“新型”人才
与互联网企业不同，过去的博世是一家相对传统的企业，注重的是“秩序、规范和标准化”。
在转型物联网企业的过程中，所有改变围绕的则是“灵活、互联、用户价值”等关键词，而人又是其中的核心，最终的目的是通过打造好人才这一核心资源加速公司转型。
Rosa 告诉《世界经理人》：“企业自身业务转型与企业的人才发展战略转型是因与果的关系， 后者是促成前者成功一个非常重要的因。如果企业的人才发展战略跟不上，业务很难转型，因为战略落地最终是靠人去实现的。”因此，博世将“以人为中心”的政策作为HR 转型的关键，一切围绕人才的发展服务，这也是数字化、智能化时代的人才管理核心。
在转型初期， 博世花巨资果断并购一家AI 初创公司，快速吸收稀缺的AI 人才，也向市场展现了博世向物联网企业转型的决心。
在人才招募方面，博世以往的企业形象和方式更适用于吸引传统制造型人才，Rosa 给《世界经理人》打了个比方，“就像钓鱼，把鱼饵撒在水里，群鱼就纷涌而至”，但这种方式无法让转型物联网的博世吸引到人工智能、大数据和物联网等前沿技术领域的专业人才。
博世在招募方式上调整，不同于以往的“招聘信息发布- 静待简历来投”的传统方式，博世对于急需的IoT人才采取主动出击的方式，通过举办物联网领域中的“黑客马拉松”赛事贴合专业人才的兴趣，从中发现合适的人才并招募进来； 举办“大牛招聘会”，安排技术领域大牛的分享吸引行业中的优秀人才到场，通过现场沟通交流发现合适人才，完成招募的目标。这些安排的目的就是能够走进IoT 候选人的世界与他们保持更长久的联系。
博世将原先仅适用于管理者的领导力方针， 转变为激活所有人，推出了“We Lead Bosch”的原则，倡导所有博世人皆为领导者。而且，将设计思维/ 用户体验全面应用到了内部人力资源管理中，HR 以用户的角度看待员工，所有的流程和管理方式等也都是基于员工而设计，并基于此开发以用户体验为先的人才管理模式。在此基础之上，博世在人才管理转型方面探索出了不同于以往的新方法。
“招聘思路要紧跟业务转型方向而不断探索和改变，HR 要快速紧跟市场及客户变化，对新型人才有更加好的吸引力。”Rosa 说。为吸引顺应时代发展和符合公司战略转型的IoT人才，博世重新调整了整个公司的对外品牌及雇主形象，通过一系列品牌宣传传达博世未来将成为一家物联网公司；另外，通过行业活动展示自己的物联网形象，比如早在2014 年开始，博世每年都在柏林举办物联网大会，汇集博世相关领域龙头厂商和产业链中的顶尖玩家，探讨行业的前沿技术和商业模式，加深外界对“物联网- 博世”的认知。
针对现有内部IoT人才，博世也会不时推出个性化的人才发展项目，HR 团队坚持深度了解技术人才的兴趣与需求。比如访谈中发现这些专业技术人才都有纯技术的交流需求。针对该结果， 博世会推出“技术知识分享会”、“高手切磋赛”、“短期临时组队项目”和“俱乐部培训”等有针对性的互动。
除了大力寻求IoT人才，博世也十分重视内部“传统”人才的迭代升级，并十分重视将人才转型与业务相结合，比如，今年博世中国培训中心就强化了作为Learning consultant 的职能，更加贴近业务，第一时间响应业务部门转型带来的人才发展方面的痛点，快速提供量体裁衣的解决方案。
“企业自身业务转型与企业的人才发展战略转变是相辅相成的，业务转型给人才发展战略提出新的要求，而未来，人才发展战略甚至要走在业务转型之前。”Rosa 说，在人力分析（People analytics）上，博世已经逐步探索出通过内外部大数据进行技能的预测性分析，预先准备，从选育用留各个环节进行关键技能的规划，支持公司业务转型。
激活个体和组织
在集团IoT 转型过程中，博世为了将数字化技术融入到业务模型中，在集团层面设立了CDO（首席数字官），并规定每一个事业部都要设立CDO， 开启了博世的“数字化转型”。
早于业务转型前启动的人力资源管理转型并不是走得一帆风顺，“早期有很多‘噪音’，员工不理解、员工流失、项目执行不下去等各种状况都有。”Rosa 说，“要打破员工在转型当中的忧虑， 所有与员工利益相关的都需要解决好，让员工感受到跟着公司新方向前进是有前途的。”
为了配合战略转型的需要，博世HR 团队逐步探索新的组织方式，重新盘活公司组织，激发组织活力，打造新的适应于物联网转型的内部人才生态环境。“要会抛不同的球，就像一个抛球的魔术师，既会玩传统的球，也会玩新潮的球，而且能同时玩的转。”Rosa 说。
博世为此设立了专门的“HR Lab”，专门设计在转型中所需要的不一样的人力资源方案，并探索了众多创新产品，比如颠覆了一年一次的绩效评估方式，新型组织形态下的员工可以自主选择时间节点做贡献的讨论和反馈，并能自主选择伙伴进行讨论等。
建立紧贴业务的学习型组织则是博世物联网战略转型的关键，Rosa 告诉《世界经理人》，学习型组织的项目设计汇集业务专家，培训专家以及外部咨询公司三者的智慧，通过对目标用户分析、业务分析、战略分析设计数字化转型项目， 分为转型项目、数字化学习和敏捷学习工具模块三大部分。
具体来说，通过分析不同人群的需求和部门对数字化人才的要求，设计不同侧重点的转型项目，每个项目将紧密结合数字化学习和敏捷学习工具；数字化学习和敏捷学习工具是学习方式和工具用以辅助转型项目，同时也可以作为独立的方式和工具支持业务部门的转型需求。
这也是在整个公司文化上的改观。Rosa 说， 数字化转型的关键之一是全方位跨部门、跨区域和跨文化协作，而创造一种开放合作及激发灵感的工作场景是数字化文化的一种体现。
因此， 博世在全球推出IWC（Inspiring Working Conditions）实践，打破以往“封闭”的办公室格局，创造开放共享、休闲舒适的办公环境，取消固定的工位，即便是大老板也没有单独的办公室，在办公区域设立厨房，提供免费咖啡和果篮等，同事之间还可以在厨房区域分享亲手做的各式美食……从工作到生活的方方面面加强大家的连接性。
数字化、智能化的管理体系
博世很早就开始打造自己的数字化、智能化管理平台，以达到敏捷组织所要求的“自驱动、自管理” 的能力，激活员工的自我转型意识。
早在2017 年上半年，博世总部就成立了人力分析团队，确定了三个优先实践的领域：实时数据平台；技能管理；持续倾听。同时，博世不断尝试新的人工智能技术，如聊天机器人、智能学习解决方案、候选人画像、简历筛选、候选人初步接触、初选面试及RPA 技术等，全面应用在人才吸引及招募、人才激励，学习与发展、组织发展人力/ 数据分析、绩效管理等领域。
而相较于德国总部，博世中国的数字化走得要更快。“数字中国”的HR 团队清晰地认识到移动端对于员工的意义要远大于德国。Rosa 告诉《世界经理人》：“中国团队在移动学习方面引领博世全球实践，这只是一个开始，人才管理体系的各环节都应该基于移动端。正如彼得·德鲁克所说， 管理的本质是激发人的善意与潜能，而基于移动端的人才管理体系能够让管理者随时随地地聚焦于公司最重要的资产：人才。”
以博世在移动学习的尝试“myTransform”为例，其实博世从2016 年起开始进行移动学习的尝试，主要目的是为了激发员工的学习兴趣、培养其自我学习的意识, 打造“我的转型我做主”的理念。在数字化转型的过程中，“myTransform” 又有了新的使命：以个体学习成就组织发展。经过迭代的学习平台，既和数字化转型的组织需求相结合，同时满足员工的个人需求。
在开发过程中，博世和各级用户进行了深度的对接，使用了设计思维的理论和方法，从用户分析、机会识别到原型设计，推出了智能学习的解决方案。“myTransform”除了可以让员工随时随地碎片化学习之外，也可以满足员工个性化的学习需求，实现千人千面的定制化学习内容推荐； 同时，平台也可以和其他的社交媒体相结合，解决全球员工的使用壁垒。“myTransform”具备了前置引导功能，可根据员工不同的职能、工作年限、胜任力等个人因素，并与博世的十三项数字化转型胜任力进行强相关，从而分步定制专属的学习引擎。
Rosa 表示，未来应该可以更加精准地获取员工的职业发展规划，以此来更好地推动员工自主学习及发展。平台也会记录学员的学习数据，比如学习热点时间、频率、时长、内容偏好以及用户的结果数据（比如学习效率、测试成绩、实践评分），通过各维度的分析解读员工的学习行为， 以此做进一步的成长性分析；同时其还可以利用数据分析去优化知识内容，从而实现个性内容的推荐。
“为了更好地助力员工的转型，该平台的用户不仅局限于白领，也包括广大的蓝领工人，让他们有机会去学习新的知识与技能，以更好地迎接工业4.0 的时代。” Rosa 说。
作为一家拥有逾40 万名员工的巨舰级公司， 博世在人才管理方面时刻紧跟变化的环境并迅作出应对，转型中不断打破各种束缚，探索新兴方式。Rosa 说，转型中关键是要赋能员工，既要引进外界优秀的复合型人才，也要帮助内部既有人才的转型；打造敏捷化组织，做到快速决策、缩短流程、降低沟通成本和迅速响应市场变化。
记者／沐野
世界经理人媒体原创工作室成员。
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本文刊登于《世界经理人》杂志
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