在资本化、互联网、产业链三个维度定位变革转型的模式

上海天强管理咨询有限公司总经理 祝波善

面对充满变化的外部发展环境，我们到底应该怎么思考与把握未来？今年以来，行业内的多数企业正在考虑“十三五”规划的制定，然而与“十二五”相比，“十三五”规划已经有很大的不一样。以往的规划思路主要是“做大做强”、“发挥团队的积极性”。过去的规划，往往缺乏良好的执行，基本都是“墙上挂挂”。在做规划、计划的时候，我们往往有个习惯性思维—希望将所有问题解决，但是在如今的互联网时代，一个组织中的许多问题是解决不了的，必须努力在更高层次上思考与寻求发展，这样原有的很多问题就能迎刃而解，当然，新的问题也会出现。在管理逻辑方面，以往的逻辑是：战略决定组织，组织决定人才的发展。如今这个逻辑必须发生根本性变化，现在的企业运行的真正管理逻辑应该是：愿景驱动人才，人才促成战略。面对深刻变化的商业生态，在未来的发展中，我们必须紧紧抓住“变革转型升级”的主线。

关注行业新生态下的新趋势、新要求

新生态下，行业发展的供给关系、传统的甲方乙方关系发生改变，人才、文化等结构及内在要素发生了重大变化，而这种变化迫使我们重新思考服务模式、竞争要素等命题。对于未来的定位和发展，我们需要先厘清新的环境以及其内在的特点：以往行业的发展依赖于市场分割、资质门槛、价格标准以保持原有的平衡，然而现在价格收费标准的放开、资质管理的变化等已经在逐步打破原有的平衡，例如，低价竞争已经出现，网络设计院也在探索。在新的商业生态下，行业边界会越来越模糊，产业的融合会进一步加剧；企业经营模式进一步分化；条块式割裂的市场格局被打破；寻求差异化发展成为打造竞争力的必须，企业发展定位日趋多元化、多样化。

过去，我们讲产业延伸，更多是站在原有业务的角度，以原有主营业务为原点，提倡“一业为主，两端延伸”以及业务的跨行业、跨区域的拓展思路。然而，在新的商业生态下，这种“主副业结构”的发展思路将会逐步面临困境，甚至难以为继。以主业为主的业务架构，在资源配置、文化革新方面难以满足，甚至忽略新兴业务培育的内在机理。新的环境和生态下，我们需要以“大设计”的思维来面对“十三五”发展的内在需要，以创新思维，推动自身的转型升级。

与以往转型路径不同的是，在未来，我们的设计业务面临着与其他领域融合发展的各种可能与需要。例如，设计与文化，设计与产业、资本、数据等方面的融合。目前，有些业内单位甚至已经在筹划与考虑未来不再收取设计费，转向依靠数据服务为主要价值体现的盈利模式。在互联网时代，有一个重要模式—“羊毛出在狗身上猪买单”，互联网时代主要依靠的就是人气，也就是活跃用户。以往的设计单位基本上采用的是B2B模式（机构对机构），并不能直接对接真正的终端用户，也没有掌握最终用户的诉求。在未来，如果我们的设计单位通过转变观念、革新内部体系，可以在服务的过程中通过B2C2B模式（机构对消费者再到机构）掌握最终用户的需求以及最终用途。在未来的发展中，数据将成为设计单位竞争力体现的重要方面，如何把数据转换成有效竞争力和生产力，则是现阶段面临的重大命题。



设计单位业务转型的三维度框架

现阶段进行模式的创新主要是在“立方体”的三个维度进行的不同组合：资本化、互联网、产业链。三个维度的细分组合，产生了设计企业发生的多种可能性—基于IT的设计服务、全生命周期服务、产业集成的服务平台型企业、以PPP模式为主导的产业发展服务等。

资本的力量将会影响行业的竞争格局。当前，行业内一部分企业上市或启动上市，一些企业大量开展设计企业的并购重组整合，已经引起了很大的关注。目前，有一些单位在考虑资本化融合，有一部分则关注财富效应。如果设计行业在主板、创业板上市超过10家，必然会形成另外的力量，从而对于行业的布局产生很大影响。有些企业通过PPP模式实际上实现了跨地域、跨行业的发展。过去十几年考虑转型就是产业链前后端的延伸。例如，工程公司做装备制造，以往是设计与工程结合，在未来，设计将必须与资本结合、组合、融合。我们谈与资本的结合，不仅仅是投资的概念，更是需要培育、提升资本化的能力。

产业链的发展基于服务方式和价值链角度。未来的创新以及创造价值主要由三个方向组成：第一个方向是提升原有产品服务的价值，在原有产品方向上进行深耕；第二个方向是价值链的重新组合和延展，往往高附加值的领域在产业链的前端，但是不是所有单位都能够站在前端，而未来企业的主要的竞争能力会体现在对于产业链上的把控；第三个方向是提供集成平台战略服务。作为一个专业的服务机构，资源整合能力很重要，体现在如何整合资源为客户提供有价值的集成服务。大部分人是不拒绝开展资源整合的，但是往往推进效果不佳，最主要的变革阻力来源于内部的理念、文化、共识。以往设计单位希望建设一个较为封闭的系统，在过去十几年，设计院内部相当一部分都是院所两级经营模式，因为这样可以有效激发相关负责人员的积极性。但也由此出现了“分产到户”，甚至“诸侯割据”的格局，从而造成内部的资源流动阻隔。现在，从封闭式运作到更广阔的平台化就会面临着更多的挑战，如何把自己变成一个真正的平台，才是真正需要面对的问题。

互联网与产业链、价值链的组合，将会带来服务创新的多种模式。互联网带来了企业发展思维的创新、发展手段的升级，借助互联网，促进了技术的升级、产业与信息化技术的有效融合，实现设计业务的B2C、B2B，带来借助IT的新功能服务，也可以借助互联网打造产业链高端的平台级企业，实现资源的整合集成、业务之间的合作联盟。尤其是整合集成服务往往需要借助的是信息化手段，将带来服务模式的各种组合与创新。



创新思维 保障业务转型

推进设计机构转型，需要思维创新。设计机构迫切需要三个思维：变革思维、产业思维和平台思维。所谓变革思维，就是如何变革而不能陷入传统逻辑的陷阱里，在传统逻辑内，在传统思维下，有些创新是很难孕育与孵化的。产业思维则是行业如何在产业链上进行重新整合。在未来，在整个大格局、大产业分工上，需要有自己新的定位。平台思维是从单边市场转向多变市场，面临如何整合外界的资源，如何为自己所用，把握核心和非核心资源，做到二者之间的平衡。企业经营理念在未来的发展中也会发生必要的变化。传统的经营理念往往是机会性的、外部资源推动型的，未来则需要向永续经营、内部竞争力驱动的方向发展。

在外部挑战冲击和内部压力增大，原有业务模式下滑，寻找新的增长点的情况下，如何在内部骨干层建立新格局、新思维，中间层如何才可以有创业激情？面对创业创新热情、激情，企业高层如何在战略构想与顶层设计上实现超越？这些问题都值得我们认真思考。

在外部挑战冲击之下和内部压力，原有业务模式下滑，寻找新的增长点的情况下。如何在内部骨干层建立新格局、新思维，中间层如何才可以有创业激情。做到面对创业创新热情、激情，企业高层在战略构想上与顶层设计上实现超越。

对于我们而言，面对新形势、新变化，需要思考的问题很多很多，涵盖战略、资本、人才、资源等方面。整个行业的竞争要素在改变，运作惯性和内部管理模式都需要重新审视调整。业务模式、盈利模式如何定位，如何与相关的资源匹配、对接，如何进行产业化和资本化……到目前为止，还无法给出一个设计企业转型的统一模板，面临的选项、路径非常多，我们需要更加积极地面对诸多问题。