“我爱我家在做什么？”多位中介公司掌舵人发出类似疑问。
中介战争一朝打响，贝壳和58同城激战两年，21世纪不动产、中环、世联行、中原等大小中介公司纷纷站队抱团。股东中虽有58同城身影，我爱我家却始终置身事外，未向任何一方倒戈。
我爱我家在房屋资产管理上有着自己深厚积淀，却在长租公寓发展得如火如荼之际进行收缩。
业绩对赌期，我爱我家进行多次并购，拓展商业地产、装修等多元化业务……一系列反其道而行之动作，都让我爱我家贴上“不一样”的标签。
谢勇说这背后并非没有逻辑。首先，他希望对风险保持足够警惕和敏感；其次，市场足够大，我爱我家不和其他公司比较，也不打口水战，选择做好自己。第三，每个公司的发展阶段不同，谢勇认为我爱我家仍处于“创业期”。
过去三年，“创业公司”我爱我家没有大开大合式扩张，战略聚焦于“收”，谢勇也将精力集中在业绩对赌和梳理内部结构上。
基于消费者的租金支出与收入水平无法形成正向匹配逻辑，2019年年初，谢勇下令长租公寓产品“相寓”收缩规模，腾退不良资产。
通过主动清退不良资产，“相寓”从30.5万套降至27.6万套。主动降量，规模缩小，在长租公寓领域内略显保守。
回头看，谢勇是庆幸的。调整后，“相寓”反而在今年疫情冲击下，将损失降到最低。今年长租公寓接连暴雷事实，也验证这是一个正确的判断和选择。
为加强公司抗风险能力，在人力上，我爱我家还引进一系列专业人才。包括现任副总裁兼CIO（首席信息官）刘东颖曾就职于IBM；现分管集团营销与品牌中心副总裁卢俊为原国资委新闻中心主任助理，华为高管等等。
在经纪人方面，我爱我家也在适当扩招部分更高学历员工，为公司注入新鲜血液。
谢勇表示，房产经纪行业已度过粗粝阶段，进化在不断加速，对人也提出了更高要求。
为了更大程度调动管理层和核心骨干员工的积极性和创造性，谢勇主导我爱我家实施了股权激励。
2018年，我爱我家斥资2亿元，回购公司3486.4万股的股份，用于股权激励，未来计划将股权激励进一步下沉。
“第一批，计划在3000多个门店中，挑选500个店长实施股权激励计划，激发基层员工的积极性，第二批扩大至激励职能线。在管理层上，也将制定新的股权激励方案。这是一个长期执行股权激励。”谢勇说，我爱我家现在是一个公众公司，不只属于老板，与公司各个骨干强关联。
谢勇重整的决心还体现在，大力投入科技化建设。据介绍，2018年和2019年，我爱我家在科技化方面的投入分别为9000万和2.5亿，2020年的预算已增至4.2亿。目前，我爱我家保持着400人的自有科技化团队，今年计划继续扩充200人。
“未来三年都是建设期，必须要用互联网和系统去武装业务动作。”谢勇认为，虽然我爱我家科技战略系统的投资规模大、回报周期长，但随着行业流程逐渐走向线上，以及助力平台化发展，将会形成正向循环。