多品牌战略对于洋酒很合适，当然他们很多是靠并购得来多品牌、集团公司经营。国内白酒和洋酒一个差别是很难并购，因为属风味个性物质，各地为政、属于各地区钱袋子，况且文化差异大不好整合。目前业内的整合者联想、中信等都不算成功。所以目前阶段比较务实的是梳理好品牌，有几个核心大单品。老窖的牌子是比较杂的，公司也意识到这问题在改进。自营多品牌，国内白酒慢慢都会实现，只是需要时间因为对管理和营销能力要求很高，现在来看还都是核心单品模式，即便强如洋河也只有海之蓝做到了全国品牌天之蓝今年才发力、梦之蓝曲高和寡，双沟并购而来。//@宁静的冬日M:回复@黄建平:所谓的小酒厂代生产，也就是贴牌，跟人多人少毫无关系。您不知道那些员工数量比$泸州老窖(SZ000568)$ 多十几倍的酒企一样有大量贴牌吗？如果不是更多的话
贴牌，是在当年的社会环境下发展起来的一种貌似相对优势的营销模式，所谓白酒不打假，既然不打，就不如收编。现在环境变了，做假酒的慢慢成了真酒，贴牌贴成了金六福。这种模式已经渐渐变得弊大于利，于是大家也在跟着变。既然$洋河股份(SZ002304)$ 的大单品模式有效，为什么泸州老窖不能用呢？
只要品牌在自己手里，想放就放想收就收，泸州老窖为什么敢在短短几个月里删除1800多个条码？就是因为它其实并不靠这个赚钱--到明年您就可以看到贴牌到底对它的利润有多大影响了。它真正赚钱的就是自己做的那点酒。九十年代初泸州老窖2000多人，净利润2000多万，十年过后还是2000多人，净利润一亿六千多万，现在1900人，净利润说不定就有十六个亿。这种增长并不是因为它做的酒多了几十倍上百倍，而是因为它的酒在涨价：七十年代泸州老窖最好的酒卖几块钱，九十年代卖几十块钱，现在卖几百块钱。而它的核心设备却没有更新，人员也没有增长，能不赚钱吗？
烈酒是一个高度个性化的行业，不会出现牛奶，肉制品领域那种雄霸天下的龙头。所谓的马太效应，在这个行业只能存在一时，不能存在一世，任何过度营销抢占市场份额的品牌，都有可能在某个时点遭遇审美疲劳。真要不断做大，只能靠多品牌战略，不断兼并，一步步把那些历史悠久的老牌子收购下来。为了迎合地方政府头脑发热的需求，左一个五年计划右一个五年计划，不断扩大产量，并不是明智的做法。尤其是，如果在这个过程中人员扩张失控，就更不是什么好现象，因为其它成本可以降，人，却一定是越来越贵的。一个酒企在十来年间就要从3000多人扩张到18000人的话，再过二十年会怎么样呢？昨天我提到的$百富门(BF.B)$ ，经营了一百多年，旗下有Jack Daniel’s，Canadian Mist，Finlandia等多个历史悠久的品牌，过去五年年均营收240亿人民币，也就只有4400人。