近期对化妆品行业有兴趣，就找了找相关资料。找到一本《成为雅诗兰黛》，这是雅诗兰黛女士的儿子（家族第二代）写的家族传记，同时也是雅诗兰黛发展壮大的传记。摘录以下收获。
一，化妆品行业竞争激烈，百年品牌有，但倒下的品牌更多
雅诗兰黛是1933年创立的，当它尚小时，美国护肤化妆行业的巨头是露华浓、雅芳、伊丽莎白·雅顿、赫莲娜·鲁宾斯坦。
一方面，这个行业无法垄断，总会有入局机会，永远有新进入者。比如20世纪30年代雅诗兰黛女士在自己家中做产品，雅诗兰黛也是巨头底下成长起来的；现在各路明星自创的品牌，行业新秀层出不穷，这不是个能靠门槛把新入局者挡在门外的行业。
另一方面，这个行业竞争激烈，长青公司并不多。曾经的美国第一名的露华浓，申请了破产；当时被雅诗兰黛视为大公司的伊丽莎白·雅顿在创始人去世后，于1970年被礼来制药收购，赫莲娜·鲁宾斯坦在创始人去世后于1973年被高露洁收购；1935年成立于法国的兰蔻于1964年被欧莱雅收购。
二，行业竞争激烈，对管理团队和产品创新要求高
据作者披露，其母亲雅诗兰黛女士从小爱抚摸人的脸，并且热衷于护肤和化妆让女人变美，坚信“每个女人都有变美的权利”。
雅诗兰黛女士懂女人、有创意、执行力强，热爱社交和销售，说服能力强，前期的二十年，雅诗兰黛基本靠创始人一人打天下立足。从这个点看，创始人对爱美、对产品有激情，擅长销售，有创意是非常重要的能力。雅诗兰黛的销售培训、送小样(营销首创)、设计包装、沟通渠道都靠雅诗兰黛女士早期创建。
该书作者从1958年加入家族企业，于1972年成为CEO。也是非常优秀，在沃顿商学院学商，在美国海军服役学领导力，从小坚毅培养独立，出生起在母亲身边学生意，娶了个有审美的妻子，等等因素，是使得雅诗兰黛从70年代到90年代崛起壮大的领导者。
对管理团队要求高，一方面是企业之间竞争激烈，另一个因素是行业属性决定。每一个品牌在崛起之后变成熟，随之而来的是老化。消费者爱好变化，代际消费者差异，新的时代背景和趋势等各类因素，都会导致一个成熟品牌走下坡路，意味着化妆品企业需要不断推陈出新。雅诗兰黛在主品牌之后，推出了倩碧、处方、悦木之源等等，内生长出了好几朵花，但依旧不够，还通过收购买下了海蓝之谜、TM等等。能不能做成、做好收购，也对团队要求很高。
三，大众注意力和渠道的变革对行业影响极大
当雅诗兰黛成立时，大公司通过水疗会所/美容沙龙，药店，杂货店，连锁超市等渠道销售，小众品牌则挨家挨户推销。各个大公司有自己特色的产品和价格，也有各自渠道。雅诗兰黛起步开不起美容会所，但又想定位高端，选择了合作奢侈品专卖店，专卖店的渠道是一家一家死磕下来的，起步很难。
后来专卖店衰落，郊区的购物中心兴起，雅诗兰黛也是第一批进入占领渠道，作者非常强调抢占先机。再后来高端百货超市兴起，雅诗兰黛在这个阶段面临新旧渠道的博弈，雅诗兰黛把限定分销的权利转给了高端百货公司，教训惨痛。
随着电视的风行，露华浓通过电视广告成为销售额第一，但也拉低了品牌定位。20世纪60年代和70年代，露华浓多次尝试将品牌重新推向高端市场，始终无法重现昔日辉煌。雅诗兰黛则选择了将大众产品在电视上打广告，高端产品依旧原有渠道。
每一次的渠道变革，都是一个新机遇。小公司要抓新机遇，流量在哪产品卖到哪；大公司面临品牌调性和产品矩阵的抉择，需要更慎重。
四，雅诗兰黛发展历史简略
雅诗兰黛1933年成立，最早是护肤品(面霜)，护肤是比化妆更大的行业。1953年进入香水赛道，此时已成立20年；1958年，香水占销售额80%。
露华浓从指甲油起家，把色彩做成了时尚，后面延伸到口红。露华浓是20世纪三十年代起家，50年代成为美妆第一。
1950年前后，护肤行业出现了一种新兴趋势，化妆品公司喜欢使用某种“特殊成分”制作护肤霜。雅诗兰黛推出“白金面霜”，主打最贵，也树立产品定位是奢侈品，白金面霜成为奢侈品的旗手，雅诗兰黛成为奢侈的同义词。
1960年，雅诗兰黛首次在欧洲上市，成为第一个进入战后欧洲市场的美国奢侈美妆品牌。第一个美国产品进入欧洲美妆市场。
雅诗兰黛1962年进入彩妆，在60年代和露华浓正面竞争。但进入彩妆是从一个新挖掘的细分市场入局：晚妆。露华浓没这个产品，走了差异化，找到了没被满足的场景，开发了新需求。
1963年雅诗兰黛发现男性市场，推出雅男士香水。
1965年，雅诗兰黛增长率降速到25%。面对新的渠道（郊区的购物中心）和新的消费人群（婴儿潮一代的孩子不想跟上一代一样的妆容），在不想拉低雅诗兰黛品牌的情况下，创造了一个新品牌：倩碧。主动给雅诗兰黛自己制造竞争对手，自己进攻自己，而且同样发现新需求，面向敏感肌人群的肌肤敏感问题推出产品。
倩碧，推出时主打“百分百不含香料，通过敏感测试”。与产品同步推出的，还有倩碧的3步护肤法：清洁、去角质、保湿。1968年9月，倩碧发布。倩碧是“反化妆品”的，在雅诗兰黛卖得好的地方，倩碧销售业绩不理想。雅诗兰黛落后的地方，倩碧业绩很好。倩碧用了5年，走向了成功。
1972年，雅诗兰黛成立创投实验室。1982年，创投实验室主持研发并推出了夜间修护精华（小棕瓶），是雅诗兰黛至今最赚钱、最受欢迎的明星产品。
1979年，雅诗兰黛推出“处方”品牌。
20世纪70年代，雅诗兰黛营业额从5000万美元增长到7亿美元，黄金10年。80年代已经是美国化妆品行业大公司。
80年代，雅诗兰黛开始在电视上打大众产品的广告。1986年，雅诗兰黛销售额突破10亿。
1990年，悦木之源发布。背景是环保、健康观念崛起。悦木之源主打天然、环保、高效。悦木之源还有自己独立的专卖店，这是雅诗兰黛第一次建立自己的店。
1995年11月，雅诗兰黛上市。上市可以提供扩张的资本，和为人才提供股权激励。
1994年，雅诗兰黛收购魅可51%股份，同时得到国际分销权；1998年，买下剩余49%股权。1995年，雅诗兰黛收购了海蓝之谜。
从雅诗兰黛的发展历史看，护肤起家，随后进入香水、化妆品，三个目前都是集团支柱，每个细分都有核心产品。其次，不断发现细分市场，男性市场、敏感肌市场、环保健康理念等等，每一次的大变化都带来一个大增长。
五，行业优劣势感受
优势：
1，书中有个金句：永远不要低估女人对美丽的渴望。露华浓创始人说“卖给女人希望”， 雅诗兰黛创始人说“向女人传递自信”。从人性需求看，这是个好行业，跟“美丽”“魅力”“浪漫”等等女生永恒的追求关联。
2，护肤、美妆、香水，细分需求、细分场景非常多，产品也就非常多，能容纳很多公司的不同产品。每个大集团旗下都一堆SKU。
3，长周期看，购买方的购买力持续提升，这个行业抗周期。战后女性参加劳动变多，有收入支配能力；婴儿潮一代的女性受教育增多，更加独立。这两个大背景的变化，对美妆行业都带来一波利好。甚至战时状态，护肤美妆行业都是高增长行业：口红是对士兵的鼓励。大萧条时期美妆行业也没有衰退。女性收入提升，购买小型奢侈品取悦自己不手软，现在男性也加入“爱美”行列，消费人群扩大。
4，女人说给女人，产品是有社交属性的，产品增长期非常有红利。
劣势：
1，行业竞争激烈，永远有新成分、新科技、新对手、新的消费者。只要在市场，就需要睁大眼睛，不能放松。多好的品牌也经不起糟糕的管理层瞎折腾。
2，多品牌，多SKU的业务模式，管理难度大。给每个品牌、每个SKU找到合适的管理层是难事。管理层除了守成，还需要不断创新。
消费者日新月异、喜新厌旧，代际爱好差异大。化妆品和护肤品公司需要不断推出新品，而且要让新品能成为爆款，因为老产品在不断被抄袭。
一个产品成为爆款，不代表下一个会成功。受众不同，人口特征和消费心态都不同，复制成功难度大。
3，除了高端奢侈品的细分，中低端产品的市场更偏大众市场。需要持续营销和打广告费，各家的营销和销售费用占比都不低。（这可能不算劣势，全行业共通的属性）
4，大集团在后期都采用了收购策略，收购选择合适的标的和收购后的成功难度也大。
六，书中部分段落摘录
包装：罐子必须传递出奢华、和谐的感觉。
永远会有新的特殊成分出现，但定位是可以属于品牌的。
对美妆公司而言，面霜是必争之地。对品牌方而言，面霜代表着长期的品牌忠诚度和源源不断的销量。
当你选择进军大众市场，那么你会发现永远有比你卖得更便宜的同类产品。除了降价你无路可走，只能跌入这“比谁更便宜”的竞价深渊。
定位很重要，搞清楚你是谁，然后坚持做自己。这才是成功的关键。可以不断尝试提升品牌知名度，但永远不要试图重新定位它。
一款产品是一种乐器，一个品牌就是一整支管弦乐队。
如果你理解了市场细分，那你就理解了一切。
香水是美妆品牌的品质证明。它既是品牌的一部分，也是通往更多其他相关产品的大门。一款口红，谁涂颜色都一样；但香水非常个人化，香水的各种成分会与女性的皮肤产生化学反应，同样的香水在每个人身上体现的香味会有细微差别。
香水是美妆品牌的标志。化妆品和护肤品都是功能性质的，使用他们是有原因的。而香水是终极奢侈品，没有实际效用，不需要用它去皱纹，它的作用只是令人愉悦。让自己闻起来很香是一种顶级的个人享受。
香水，是一种看不见但又令人难以忘怀的终极时尚配饰。它既预示着一位女性的道路，也延长了她在场的时间。——可可·香奈儿
你由你的分销定义。如果你在奢侈品市场，就待在奢侈品市场。不要因为某个与品牌价值不符的分销渠道可能带来的销量而鬼迷心窍。
当市场需求没有变大，品牌也无法提供更多支持时，盲目增加分销渠道就是致命的错误。在奢侈品市场，没有一个品牌禁得起过度分销。
收购策略是瞄准那些在特定品类击败我们或在奢侈品市场开辟新道路的品牌；只收购那些已经呈现出良好发展势头的公司，因为消费者已经免费替你在做了价值数百万美元的市场调研。避开那些有着根深蒂固的运行模式的大公司；避开那些过于赶时髦或专注于名人的品牌；拒绝那些已经达到顶峰或陷入困境的品牌，从来对扭转乾坤不感兴趣，也没有耐心等一个深陷困境的品牌起死回生，况且这类品牌陷入困境是有必然原因的。
收购让我们在品牌、市场和多样性方面保持平衡，而多样性对一家全球性大公司来说是必需品，具备多样性的公司才能在世界经济的起起落落中保护自己。这种平衡赋予了我们竞争实力和吸引消费者的能力。