最好的生意不是向所有人做同一个生意，而是向一群相近的人做所有的生意。
文/貌貌狼（微信公众号：财经郎眼Daily）
8月27日，美国连锁超市Costco上海店开业，卖场人山人海，出现扫货大潮，停车场等待需要3小时、结账排队需要2两小时......甚至因为客流爆满，当天下午Costco不得不暂停营业，并在后续对入场人数进行管控，卖场内限2000人。
Costco的股价应声大涨，总市值两天增加了78亿美元，约560亿元人民币。目前，Costco上海店会员已超过10万人。
被挤爆的Costco有什么不一样？
Costco是一家1976年创办于美国的大型仓储式大卖场，自问世起就主打物美价廉的优质商品，截至目前，其在全球9个国家拥有超过700家门店。在电商对零售业造成冲击的情况下，只有Costco实现了逆势增长，2006年至2016年间其市值增长了1.7倍。2018年Costco成为全球第二大零售企业。
这家企业被亚马逊创始人贝索斯认为是“最值得学习的零售商”，被巴菲特称作“芒格‘到死都不会卖’的神奇超市”。在中国，Costco则俘获了雷军、傅盛、黄峥等各行业大佬的青睐。
有关Costco的标签有很多——全美最大的有机菜市场、全美红酒最大零售渠道，不仅如此，这家超市还卖车，并且超过了Auto Nation（美国汽车零售商集团）成为全美最大的汽车零售商。
总的来说，在零售业，Costco绝对称得上是标杆企业，很多人也将其模式进行了研究和复制，但是多年以来，模仿者众多，成功者寥寥。那么，Costco的精髓和本质到底是什么？
熟悉Costco的人都知道，会员制是这家零售企业最独特的商业标签，也是它的核心赢利点。何为会员制？简单来说，想要进入Costco购物，就必须办理它们的会员。Costco中国区的官网显示，Costco会员分为金星会员和企业会员两类，分别针对个人和企业客户。个人会员年费299元，可以免费办理一张家庭卡，由年满18周岁的家人持有。
传统零售企业基本都是靠卖商品赚差价，差价再减去人工、房租等成本，剩下的才是利润。所以，传统零售商永远都在思考“如何提高商品的销售毛利”。但会员制下的零售企业改变了这一逻辑，零售商需要降低商品的毛利率吸引更多会员。
Costco如何控制毛利率？
它们采用了两种方式：第一，Costco自创立以来就规定在店内销售的东西，定价只有1%至14%的毛利率，一旦超过14%，就必须经过CEO和董事会的批准。第二，针对所有外部供应商的货品，一旦发现在别的地方比Costco的价格还低，那么这家供应商的货品将永远不会再出现在Costco的货架上。
再看美国最大的电商平台亚马逊，其毛利率从2007年的22.9%提升到了37.17%，差不多每一年增长一个百分点。而Costco的毛利率近五年的毛利率都一直保持在11%左右，这几乎等于不赚钱，甚至微亏损。
对消费者来说，同样的商品，亚马逊的价格比Costco贵一倍以上，他们应该选择谁？答案不言而喻。
会员费能抵消Costco的“让利”吗？
事实上，Costco的财报已经给出了答案。截至2018财年，Costco在全球设有762家分店，会员超过9600万人，收入规模1416亿美元，净利润为31.34亿美元（净利润的70%来自会员费）。
消费者在购买商品时，除了考虑价格，还会考虑品质。所以Costco选择“低价”战略的同时，还要保障商品的种类和质量，并为消费者提供极致的服务体验，这样才有老会员继续续费、新会员不断加入。如果没有这一价值主张，那么Costco和普通十元店就没有什么区别了。
此外，Costco还引入了自有品牌Kirkland Signature，进一步加大了高质产品的低价优势。Kirkland Signature是全美销量第一的健康品牌，多年来该品牌的产品以可靠的质量和良好的信誉，在北美众多的保健品品牌中备受关注。
自有品牌对商家来说代表的是稳定的预期，这可以被当作“溢价”部分为商家带来利润。但Costco怎么做的？Kirkland Signature产品的毛利率依然不能超过14%。也就是说，自有品牌是Costco为了会员争取更多利益，而不是为自己谋取利润。
最好的生意不是向所有人做同一个生意，而是向一群相近的人做所有的生意。截至目前，美国平均每10个家庭里面，有4个家庭各自至少拥有一张Costco的会员卡，而Costco在美国和加拿大的老会员续费率高达91%，全球为88%。
这套商业模式放到中国又能走多远？
事实上，在Costco之前，早有欧美地区实行会员制的零售商进入中国，比如1996年进入中国市场的山姆会员店（沃尔玛旗下的高端会员制商店），其经营了23年，目前仅26家门店。
山姆之所以没有像Costco这样火爆，一方面源于它的客群主要针对中高层收入群体，另一方面是它进入中国市场时，我国的居民消费能力尚未觉醒。但随着近年来，我国居民可支配收入提高，山姆的财报表现也有明显提升，2018年山姆的营收增速为3.23%，在中国的同店销售额实现了8%的增长。
从山姆的案例来看，Costco的入场恰逢其时。山姆最新公布的计划显示，到2020年底，中国将有40家开业及在建门店，也就是说，在接下来的一年多时间里，山姆即将推出14家新门店，开店速度远超从前。
但是，居民消费力的爆发和对人们会员制的认可，不等于Costco的前景无忧。
一方面，美国许多城市的居住区和商业区界限分明，购物场所远离居住区，这就导致大多数美国人习惯周末大规模采购，把商品“囤”起来。但是中国的大城市人口密集，商业区和居住区并无太明显的区分，这就导致中国市场不会出现美国市场那样大规模采购的情况。
此外，Costco以节约成本为会员创造价值为首要原则，其在门店选址上也会远离繁华市区，比如此次Costco在上海的门店就远离市中心。也就是说，居民想要大规模采购一次，也要自己开车或乘坐交通工具到郊外才行。
那么交通成本之下，Costco的“便宜”还能吸引到多少人呢？要知道，大多数消费可以为了便宜的飞天茅台和爱马仕跑几条街，但为了几卷纸、几斤肉，他们未必愿意跑。去年梅西百货因为没有及时对中国消费者群体的习惯和变化做出迅速调整，所以败走中国。Costco又能走多久？有待时间检验。
另一方面，从盒马鲜生到京东7FERESH，从网易严选到小米有品，从阿里入股新华都和高鑫零售，到腾讯继续巩固与永辉超市的结盟，国内零售江湖早已风起云涌。
Costco的优势也被很多国内零售商复制，并结合中国消费者的习惯开发出了新模式。一片“红海”之下，Costco的护城河还有用吗？
以腾讯在零售业的布局为例
最后，大型商超往往兴起于一线城市，因为一线城市的消费更加有力，但长远来看，广阔的空间仍然在下沉市场，拼多多的崛起就是一个很好的例子。Costco想要在中国市场有更大的发展，还需要思考如何突破下沉城市这一难题。
总的来说，Costco作为零售业的“标杆“，固然有许多模式值得学习，但是中国掘金之旅，Costco很难一帆风顺。
如何在坚守优势的同时实现本地化？这是旨在开拓中国市场的外资零售商们必须要解决的问题。
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