关于南极人商业模式能否持续，南极人的天花板如何 ，南极人团队的战斗力，南极人有没有控制商品质量手段等，从这篇采访中你都能找到答案。我的总体感觉是，南极人把工厂和销售整合起来，由内部的赛马机制，把最好的供应商和销售留下，淘汰掉不合格的，南极人留下的经销商工厂抗压系统很强，整个的狼性都很足，就不怕竞争了。南极人整合产业链资源做成利益共同体，即南极人共同体，做到好货又便宜，极致性价比，满足大量好质量且低价格的需求，这就是南极电商的核心竞争力。
关于南极人质量不好的忧虑，我们可以看看这段对话
Q43：不同工厂产品品质还是有差异的？
A43：有差异。我们品控怎么做？产品来了，打样，每批货都做质检。有一些工厂代发的，我们就定期买过来，直接送质监局质检。不合格，重罚，同时下架不合作。还有店铺评分这个链接低于4.7分，限期整改。然后我拉评分的费用都是由你工厂出。如果品质再往下走，下架，或者换给别的供应商做。我们质检有这样两个维度。（质监局&评分）
Q71：质量还是那几点上把控？
A71：质量是我们和他们双方把控。我们的把控，就是有些入仓的，做提前品检，抽查。出问题，重罚；不改，终止合作。还有一个维度就是店铺评分，低于4.7下架，高于4.8强推，广告费什么全部给你。
关于天花板
Q63：您怎么看南极电商的空间？
A63：当年做的时候，南极人体系最多敢想一百个亿，我自己店铺可能10亿都不敢想。今天我敢想50个亿，而南极人体系敢想1000个亿，发现当年做的这种虚拟经营的模式，授权的模式，这种开放竞争的模式，正好符合了互联网的趋势。
对于南极人，其实这些年也发生了很多变化，比方最早他做的时候，他想多做品牌，甚至他当时收卡迪乐、收经典泰迪，甚至说当年还有收花花公子，后面张总他说现在看不需要收了，为什么？南极这个天花板现在看不到，把南极先做好，现在按照目前的这种发展，就从销售的角度，我这个店铺能看到50亿，他那边他目前能看到700-800亿是能看得到的。
Q48：有没有什么天花板之类的？
A48：什么时候南极人的销售增速放缓了，横向天花板就出来了；但我觉得还有一个纵向上下游可以整。当年南极人做了一个园区的模式，让经销商做没有库存的生意，让供应商做没有坏账的生意，后来他停了，觉得太重了。我觉得南极人未来应该干这事，未来在核心产区建仓，第一我的客户我来发，同时我又给其他人的客户帮着发货，这里面是有利润的。另外我们现在又干了一件事情，我的袜子的生产企业，必须到我指定的纱线厂拿纱线。下游呢，我可以给淘宝很多店做分销，可以在我这边代发。
Q3：我们袜子卖这么多，那袜子的全网总规模大概有多少？天花板多大？
A3：我们几年前统计过，三年前就应该有400多个亿，就是袜子增速都很快了，基本上跟天猫大盘走，每年30%多增长，我看完400亿我就不看了，400亿当中我抢他10%就够了
关于南极人的内部管理
Q25：姚总，感觉，按您这么说，南极电商并不需要那么多员工啊。南极人到底扮演者什么样角色？
A25：他的店铺和工厂讲故事，把内部弄成赛马制，这个工厂做的什么东西好，我告诉你，你要仿着这个去开发，某个品类哪个店铺做到第一了，南极人一定会培养别的店铺去跟他竞争。但也就是这么多年的内部老大跟老二竞争，结果把外部的同行的老三竞争掉了。
Q26：南极人体系内的赛马机制？
A26：南极电商让体系内的店铺就充分竞争，他就不停的给店铺讲故事，把好东西复制。所以说这里面也出现了历史上大家残酷的竞争，有的经销商就破产了。南极人不同店铺竞争很激烈，但正因为经历过都拼出来了，所以南极人留下的经销商工厂抗压系统很强，整个的狼性都很足，就不怕竞争了。
Q27：淘宝站队的事情您听说了吗？
A27：有，很多已经站了。没话语权的品牌会站队。有些品牌看不起拼多多。比如拼多多来找我们，让我们把古今内衣引入拼多多。古今内衣看都不看他。好品牌对拼多多没兴趣。像南极人，只要是个平台我就干。他做拼多多，反倒在淘宝上的话语权变大了。
Q47：代发老板瞎搞怎么办？
A47：我们去年又搞了一件事，以前所有代发的用他的系统，现在全用我系统，代发的一个月一汇款。入仓10天，代发一个月。一个月里，出现任何问题，我们就从这笔钱里扣。体量特别大的，则10天一汇款，反正在我这边要有一笔存款。
南极人竞争优势
Q45：为什么南极人把北极绒干没了呢？
A45：13年是一个拐点。13年，（南极人和北极绒）经销商、工厂全线亏损。这个时候，南极人借钱给供应商，借了钱两个亿，让大家坚持，鼓励工厂开店，这一波工厂店就起来了。北极绒老板做了这么一件事情：在南通建了一个大仓，他说，工厂不是怕经销商不给钱吗，你把货放在我的仓里，然后经销商账户跟我共管。他做这一步呢，其实不是开放式的了，他做封闭了。他在收钱的时候，第一步先把商标费收回来。而南极人是你们先收钱，然后再给我商标费。这一步就造成北极绒的经销商、供应商大部分不跟他玩了。很多人转到南极人了。
Q46：13年发生了什么事，导致（南极人和北极绒）经销商、工厂全线亏损？
A46：13年是这样，12年太好了。像我12年双十一赚了四千多万，我们想13年肯定好，所以让工厂拼命生产。但是当年销售下滑，产生大量库存。同时货多了，出现价格战，保暖内衣44块一套出来的，卖19.9，29.9。14、15年销量持续下滑，16年才出现反弹，也是因为模式改变了，就是采用代发的模式。你工厂不信任我，那你代发，代发对我，既增加品类，又减少库存。
Q62：南极电商的供应链优势？
A62：供应链有几千家在整个天猫体系很少见的，我们店铺接品牌接工厂，我可以随便在它体系里面去捞几家工厂就接进来了，不需要重新跟工厂进行商务谈判进行打样，因为他都在卖，只不过是我把他别人卖的东西接到我店里就可以了。
今年我扩品类，我快速加了100多个链接，而这个链接接进来，大概也就是用一个月的时间。其实供应链现在是变成了我认为是我们的核心优势了。
Q7：有没有发现淘宝规则的变化？
A7：这几年我们观察到有一个变化，就是多品类的店成长得越来越快，单品类的店成长有限。多品类的店基本都是两倍以上的成长，我觉得这和整个平台的规则有关，平台的流量增长已经没有那么快了，像天猫，已经六个多亿流量了，所以天猫现在要的是一个人进店能有复购，可能往这个方向倾斜了。所以我们认为极致爆款天猫其实不推了，推的是你店铺多款，多频率。多款的店铺在里面能产生复购，而你只有一款爆款，他认为不产生复购，所以他的权限会降掉。南极人今年好像同期也是50%-60%的增长。我们官方旗舰店现在是3倍的增长，我们品类多，我们跑的比南极人的大盘快，但是南极人跑赢了天猫的大盘。
今年我们官方旗舰店增长这么快，我们自己也没想到。我们分析原因，一个店铺品类越全，他给你权重越高，当然这是我们猜测的，平台的规则我们也不知道；另一个，我们产品的品质和价格不断提升，迎合了电商购买人群的变化趋势。以女内裤为例，原来我们卖的最好的是29的，今年是59的。
Q8：我们现在的竞争对手主要是南极人体系内的店铺吗？
A8：我竞争已经不考虑南极人体系内的。事实上淘宝上买东西，一定要买南极人的不多，一般人会搜一个袜子。天猫几年前做了一个“千人千面”，每个人搜袜子，搜出来都不一样的。比如你经常搜、买100块钱的袜子，他给你推的都是这个价位的。你经常搜、买纯棉的，他给你推纯棉的比较多。通过关键词来竞争。通过我某些品类来占据关键词，就你搜这个词我能出来。你搜另外一个词，可能别人出来。我竞争不考虑南极人体系内的，我卖49的袜子，我就考虑这个价位的竞争对手。南极人的消费对象主要是18-24岁。这部分人最关注性价比。
Q9：因为我们官方旗舰店增长特别快，我们这个是在抢谁的份额？
A9：就是抢存量的份额，比方说我商务袜子做的好，我又开始做运动袜，这些有部分存量被我抢来了，还有那些淘品牌、大品牌的份额也被我抢来了。所以我们已经不关注天猫大盘增速了。天猫大盘一年有六个亿人群就够了，我在六个亿，我今年能吃到两个亿的人群。像我店铺，去年我是800万单成交，今年我估计至少有1500万单，按照我10%的转化，就是1.5亿人肯定要进我店铺的。这些人是从哪来的？就是从天猫的存量市场里。
Q10：您原先代理的很多其他品牌，为啥砍掉很多，开始主要做南极人，这在南极人的其他代理商中是否常见？
A10：13年亏损后，各个代理商进行了思考。大家认为，自主权越高，越能在互联网时代成功。我认为南极人的体系是狼性最足的。
Q11：销售增长过程中费用是否随之增长？
A11：费用（率）其实是降低的。人员增速低于销售增速，比如销售翻倍，人员大概只增加50%到60%。费用率同比可以降低2pp左右。费用主要包括人员、平台推广费用、促销活动费用（降价的损失）等。
Q12：我们跟南极电商之间是怎样结算的？
A12：我们其实算是代运营，店铺的主体是我一个朋友的，南极电商是品牌授权方，南极电商体系中有100来家供应商跟我们合作。南极人的收入，他主要是两块，一块是我卖的货，他每一个都有标费；第二个是店铺的授权费。
Q13：南极电商向生产端的扣点的有多少？
A13：因为每个品类不一样，有的品类就是15%以上（成熟），但它是按照生产成本来算的，不是按照店铺销售。有的品类为了鼓励经营商去竞争，他们可能会让点利，就不到10%。
Q14：南极人根据工厂出产价收标费，他是怎么核算它的生产成本？
A14：工厂做任何货都要到南极人备案，南极人会核价。不是你工厂说多少钱多少钱，你工厂说肯定想说低，给我们报高，因为他能少交品牌费。
Q15：我们店铺净利率大概多少？费用率大概多少？
A15：天猫总共15个点左右，其中扣点5个点，营销10个点。我这个店呢，原来是我的，后来我觉得太重了，我就拨出去了，给了我一个朋友。但是这个人只管出钱，别的事不管。我就收5个点的服务费，多赚的钱是他的，他赚的跟我差不多，至少2、3个点有。所以总体来看净利率肯定大于5%，去年达不到10%，今年差不多。
Q16：我们店铺毛利率大概多少？
A16：毛利率30%多，加价倍数1.8倍。我们最高不要超过2倍。50元成本最多卖100，还是要求性相比。所以说我们净利润不会超过10点，基本上6-7个点就很好了。
做得最极致的还不是我。有些工厂店，它家打底裤一年大概能做4个亿，他的打底裤是从头到尾（从生产端一直到仓库、快递）所有加起来一单就赚1块钱。比方说我从其他工厂订这个货，可能还要超过这些工厂店的店铺销售价格，所以性价比很高。因为他做的量大，再跟政府谈一下，仓库还可以得到一些补贴。一年做4个亿，一单赚1块钱，一年赚1000多万，别人家就没饭吃了。所以南极人是这个是我见到南极人体系最极致的一家供应商经销商。
Q17：我们这样的生意伙伴在南极人的体系里算是最大的几家了吧？
A17：单店是最大的。去年南极人单店里，我是唯一过5亿的，今年可能是唯一过10亿的。
Q18：我们公司盈利情况是不是最好的？
A18：未必。规模小的可能也不错。南极店铺有几种产品，我们就是综合性比较好的；有的店是做极致爆款的，他可能一款就做一个多亿的销售额，在一个店铺里；有的店做差异化产品，做大家还没有关注的蓝海产品，可能销售额不高，但是毛利高。所以现在产品区分的还是比较明确的。我见到过做打底裤的，一年做几个亿的，一单就赚一块钱。他已经做到极致了。去他的店买，比去别的工厂生产还便宜。因为他有量支撑。
Q19：一个品类的产品占到多大份额，就觉得是做到了极致了，然后我们要去做下一个品类？
A19：我们今年本来认为，需要从男装、女装、童装这些品类去拓展，但是两周前我们开会叫停了。因为我们在老品类中，我们目前还没有做到天花板。这种扩展，比接新品类扩展要快。内衣我估计可以做到30亿（就算是做到极致了），先把内衣做足，这个时候我就不要把精力放在其他品类，当我的天花板到的时候，我再去做品类扩充，先把品类做足。
Q20：我们现在去跟天猫、淘宝谈，我们的话语权有多大？
A20：我们现在不需要去谈，甚至有些活动我们不需要。天猫这个平台是这样的：你强，他自然资源会向你倾斜；你弱，你跟他搞关系，第一次可以，第二次可以，第三次可能就没戏了。我们喜欢天猫这个平台，就是因为他规则透明。
Q21：我们以前代理这么多品牌，现在为什么砍掉，着重做南极人？
A21：我们以前做了很多品牌。北极绒、波司登、雪中飞等等。现在我们把其他品牌都砍掉了，只做南极人和上海古今内衣。原来我们认为，品牌多，安全。后来我们发现，品牌多出了一个问题，很难把每个品牌都照顾到。我们现在留下南极人，原因在于，一他的平台体系比较符合我们，二他的供应链很强，三我们自主权强，四他是一个竞争性的模式，其他的品牌还有一些管控，南极人就完全是放开竞争的，反正就是赛马。原来我可能一个品类做五个牌子，自己跟自己竞争；现在我都做一个牌子，去跟外面竞争。模式改变了。
Q22：咱们店铺授权费大概多少？
A22：今年是给了300万，去年是100万，前年是50万。
Q23：本来南极人向生产端收费已经挺多的了，为什么南极人还要跟店铺端收费？
A23：南极人的店铺分为两类，一类工厂店，一类经销商。生产企业也分为两类：一类是前店后厂，一种是只生产，给其他店铺供货。南极人绝大部分收入来源于工厂，即工厂的标费，向经销商只收店铺授权使用费。店铺授使用费在南极体系占比不高，我之前问过张总，为什么要收这个店铺授权使用费，张总说是为了节约资源。如果连店铺授权使用费都交不上来，那你就不要开了，不要占我资源。他使用这种方式来淘汰经销商。而工厂不是用淘汰机制的，工厂是能生存就生产，生存不下去就不做。南极电商完全就是这种开放式竞争模式。
Q24：你旗舰店自己对接供应链搞，掌握规则，那南极电商做什么，除了贴个标？
A24：南极请了很多人，做物流的，做设计的，做客服的，这些人我们觉得贵，我们不会请那么高端的。南极会请这种高端的，给我们支持，到我们企业里面。这是一方面。另外呢，南极的供应链体系对我们是最大的帮助。就是我们增加新产品比较容易。比如我增加男装、女装、童装，很容易，我不需要再自己去找了，直接在（南极电商）体系内找。除此以外，我们有一些天猫平台的问题，他们可以协助我们去沟通。
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