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最近大家对海底捞的基本面出现了很多质疑和分歧，所以决定重读一遍前几年读过的《海底捞你学不会》。下面都是我从书里提炼出来的重点和一些个人看法。本书作者是黄铁鹰，曾任华润创业董事总经理，现任北大光华管理学院访问教授，专门讲授和研究商业案例。这本书登上了《哈佛商业评论》中文版，作者也在2010年被《哈佛商业评论》授予唯一的中国最佳商业案例研究奖。一开始作者联系海底捞董事长张勇说要写这本书的时候，张勇没有同意，因为海底捞已经名声在外，担心吹过头。经过考虑之后，张勇还是同意了，但是提了三个要求。第一是要求把真实的海底捞写出来，不管是好还是不好的一面，问题和困惑都展现出来；第二是不会给作者稿费；第三是张勇不会审稿。这些要求也保证本书的客观和公正，反映了海底捞的真实情况。
作者在写作的时候，采访了海底捞的高管，基层干部，一线员工，还有张勇的父母和好朋友，还去张勇的老家简阳考察。作者全方位的了解了海底捞的管理层和经营情况，通过这些调研采访挖掘出海底捞成功的真正原因。
我觉得做公司研究不应该只停留在财务模型上，要深入了解公司的管理层和企业文化。公司财报反映的结果而不是过程。企业强大的原因藏在管理层和他们所创造的公司文化制度里。所以我喜欢通过读公司/创始人的传记来了解这家公司的历史文化。
海底捞的壁垒
服务
海底捞的创始人张勇是技校毕业，十几万员工大部分都是初中以下学历，却能做成服务行业的标杆，以服务好而出名，非常不简单。要知道服务是个千人千面的行业，不可能标准化。有的客人是情侣约会，有的是商务宴请，有的是家庭聚会…….客人不同，需求就不同，打动客人的方法就不一样。而且在门店已经达到1000多家的情况下，依然能维持很好的服务，这也不容易。海底捞的服务水准已经超过很多高级西餐厅，但是价格却是这些餐厅的六七分之一。从另外一个角度讲，因为竞争对手的模仿，海底捞为提升中国餐饮行业服务水平做出了贡献。
餐饮行业口味固然重要，但很多时候并不是决定性因素。客人的综合体验非常重要，尤其是餐厅的服务。张勇是学电焊出身，并不懂餐饮，但是一开始创立海底捞就很受欢迎。张勇说：“我不会熬汤，不会炒料，连毛肚是什么都不知道，店址选的也不好。想要生存只有态度好，客人要什么，快一点；客人有什么不满意，多赔点笑脸。刚开的时候，不知道窍门，经常做错；为了让人家满意，送的比卖的还多。结果，客人虽说我的东西不好吃，却又愿意来。” 所以张勇经常说，客人是一桌一桌抓的。客人体验好，吃的舒服，才会有回头客。海底捞目前有8500万会员，这些会员贡献了80%以上的营收，复购率非常高。如果把海底捞看成一家互联网公司，这个体量的会员也很可观，同时也很有价值。
海底捞解决了西方多数企业管理解决不了的问题，那就是让每一家门店都维持很好的服务，或者说超预期的服务。客人的要求五花八门，严格按照流程和制度来服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的预期，只能让员工像公司当成家一样为公司卖命才能做到。那怎么让员工这么死心塌地？最重要的原因是因为张勇相信自己的员工，充分放权。养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权—海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还会给他们信任和授权，让他们一同收获幸福感和成就感。
信任不是说出来的，而是做出来的。张勇在公司的签字权是一百万以上；一百万以下是由副总, 财务总监和大区经理负责；大宗采购部长，工程部长和小区经理有三十万元的签字权；店长有三万元的签字权。这种放心大胆的授权在民营企业非常罕见。但最为重要的授权是，海底捞给予了基层服务员： 不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。很多西方的高端酒店品牌以服务著称，也有类似的规定。但是一般都是经理以上的员工才有免单的权利。
这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。从服务员一手干起的老板—张勇明白：一个餐厅不论其名气或者装潢。客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎么才能服务好客人？那就要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们做决定的权利。如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解决，这个解决问题的本身又会增加顾客的不满意度。很多餐饮行业竞争对手都想模仿海底捞，什么都可以模仿，唯独授权不敢模仿，因为管理者不敢信任自己的员工。这就为什么是海底捞有着无可复制的壁垒。
2009年张勇到北京大学给MBA学生讲课，一个学生问张勇：“如果每个服务员都有免单权，会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单？”张勇反问那个学生：“如果我给你这个权力，你会吗？”整个课堂二百多个学生，一下子鸦雀无声。每个人都有良知和羞耻心，当被公司赋予了权力之后。大部分人都会把权力当成责任。海底捞的这么多年的历史证明大部分员工都没有滥用免单权，坏人只是极少数。
优秀的公司果然有相通的地方。美国著名的流媒体公司Netflix也有类似的公司文化，老板愿意充分信任员工。员工每年的休假天数可以自己决定，只要提前跟老板说就行。这种疯狂的做法在硅谷也是极少见。奈飞在制订这些政策的时候，公司律师说你千万不要这样干，这会带来一些法律后果。后来公司说因为相信员工是成年人，所以我愿意实施这一政策。假如政策实施为公司带来了负面的法律后果，那我到时候再把这一政策重新收回来。这个制度在奈飞实施的效果是，最后大家都和往常一样正常休假，没有人滥用公司对自己的这份信任。试想一下，如果你身处一个团队，当团队里的每一个人都在忙碌一个项目的时候，如果你是一个成年人的话，你会好意思在没有合理理由的情况下去休假吗？
餐厅卫生/食品安全
本书的作者有个助手专门研究海底捞的厕所。他说： “海底捞洗手间的卫生水准绝对能达到五星级酒店的水准，但比五星级酒店洗手间的服务还好，因为海底捞的洗手间还有人递毛巾和开水龙头等服务。如果考虑到海底捞的使用频率远高于五星级酒店和中国人使用洗手间习惯，我们有理由得出结论—海底捞洗手间的管理水平绝对世界第一。” 我去餐厅时总会观察一家餐厅的厕所干净程度，如果连厕所这么脏的地方都很干净，那说明整个餐厅都很干净，包括后厨。有很多高级餐厅，虽然外表很光鲜亮丽，但是厕所的卫生却不尽人意。
深圳是中国食品安全要求最严格的城市，每家餐厅都会有餐厅卫生评级，一共分成A, B, C三个等级。餐厅门口还必须装有显示屏显示后厨的实时监控，方便顾客查看。根据市场监督管理局的资料，截止2021年7月，深圳一共有3760家A级餐厅。其中大部分是学校食堂和外资连锁比如麦当劳,肯德基和星巴克。不算咖啡店和食堂的话，深圳也有至少十万家餐厅，也就是说只有不到4%的餐厅是A级门店。海底捞在深圳有不到60家门店，其中19家是A级餐厅，占了所有门店数的三分之一。这也代表海底捞整体的食品安全是做的非常好的。我去过的一些高档西餐厅很多都没有达到A级。事实上也是如此，很多人吃火锅都会因为食品卫生问题导致拉肚子。但是海底捞却很少遇到这种问题。
员工待遇
张勇开第一家海底捞的时候，并没有想着扩张把规模做大。虽然生意很好，张勇也因此买上了房子，但是员工还是没有钱买房。张勇为了让员工也能有钱买房，开始了扩张之路。管理者最难的事，是让别人相信明天的大蛋糕会有自己的一份。人的欲望都是无限的，没有公司能够给足员工今天想要的一切，因为员工在拿今天的工资时，眼镜一定看着未来。如果他们对未来有信心，今天干的活儿就会多过今天的工资；反之，今天做的工作就会等于或少于今天的工资。张勇让海底捞的员工们相信了，双手能改变命运。如果我干得好，我也能成为店长、小区经理、大区经理。这就是为什么海底捞实行的是计件工资制度，多劳才能多得。海底捞大部分员工都是农村背景，学历不高，在大城市只能从事低端服务业的工作。海底捞不光为他们创造了就业机会，还给了他们改变命运的平台。让普通员工也能够有钱买房，晋升为管理层。
海底捞的员工待遇高于大部分同行，还有针对员工父母和小孩的补贴。海底捞店长如果做得好可以获得门店利润的分成以及他带出来徒弟店长的利润分成。在最近的门店改革中，如果门店利润超过一定的门槛，普通员工和员工的培训教练也可以获得利润分成。在一线城市，叫上分红之后普通员工一个月最多可以拿15000元。这还是在包吃包住的前提下。这种水平的薪资已经远远高于同行。公平有效的激励制度促使员工愿意努力为公司卖命，愿意想法设法让顾客满意。
张勇说：“我觉得人心是人长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。” 怎么才能让员工把海底捞当成家？把员工当成家人。如果员工是你的兄弟姐妹到北京给你打工，你会让他们住到城里人不住的地下室吗？当然不会，因为条件允许的情况下，你不忍心让他们住通风不好又闷又热的房子。可是很多北京餐厅的服务员就是住在北京的地下室，而他们的老板住在楼上。海底捞的员工住的都是城里人住的正规住宅，里面有空调和暖气，每个人的居住面积不小于六平米。不仅如此，宿舍必须步行二十分钟之内可到工作地点。为什么？因为北京的交通太复杂，服务工作时间太长，这些都还是大孩子的服务员需要充足的睡眠。不仅如此，海底捞还有人专门给员工宿舍打扫卫生，换洗被单；宿舍里可以上网，电话电视一应俱全。
海底捞还有个不成文的规定，张勇说：“在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都要给八万元的“嫁妆”(海底捞店长很多是二十多岁的姑娘，其实是补偿)。海底捞有今天，每个干部都有一份功劳和苦劳。所以不论什么原因走，我们都应该把人家的那份给人家。小区经理走，我们给二十万；大区经理以上走，我们都会送一家火锅店，差不多八百万。” 在海底捞几十年的历史中，上千个店长以上的干部，只有三个人拿走了海底捞的 “嫁妆”。
门店考核与晋升制度
海底捞的门店分成A,B,C,D四个级别，每个月都会考核。跟其他企业不一样的地方在于，海底捞不考核门店的营收和利润。张勇说：“我们不仅不考核各店的利润，我们也不考核营业额和餐饮业常用的一些KPI, 比如客单价。因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来才知道生意好坏，那黄瓜菜不早就凉了。这等于治理江河污染，你不治污染源，总在下游搞什么检测、过滤、除污泥、有什么用？考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。另外，利润是很多部门工作的综合结果；每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚。不仅如此，还有偶然的因素，比如一个店如果选址不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过一个管理一般，位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有发言权，你硬要考核分店的利润，不仅不科学，也不合理。”海底捞只考核三个定性指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。干部的晋升和降职也是根据这几个指标来决定。比如顾客满意度，店长的直接上级—小区经理会不定期去门店巡查，和店长沟通，来判断顾客的满意度变化。小区经理也是服务员出身，所以顾客满不满意很容易看出来。张勇说：“当然我们的定性考核不是上级说你行，你就行。我们也逐渐摸索出一些验证流程和标准，比如用抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。对这些考核结果，上一级以上的管理者验证通过。同时，我们还有越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级可以随时向上级的上级，直至大区经理和总部投诉。”海底捞选拔人才时不会考虑员工的学历，只要吃苦耐劳，业务熟练，能力强，就有晋升的机会。
海底捞还有个独特的地方，每个小区经理管辖的门店不一定在一个地域范围内。因为师徒制的原因，师傅要负责带徒弟，所以小区经理的徒弟如果在其他区域开的门店，也属于这个小区经理管辖。于是，海底捞这种貌似按区域管理，但实际是按谁培养的人由谁管理的独特方式就形成了。有的小区经理培养人的速度快，可以管六个店；有的小区经理培养人的速度慢，可能只管三个店。能管六个店以上的小区经理，就是一级的小区经理，如果这个小区经理还能源源不断培养合格的管理人才，同时自己负责的门店业务情况都很好，就证明他或她的管理能力强，于是，这个小区经理经理就有机会被提升为大区经理。这跟带兵打仗一样，谁的能力强，谁的兵就多；谁的兵多，谁在军中军阶就高。
海底捞在考评小区经理时，也不是仅看能管多少店。这同打仗一样，兵多，还要能打胜仗，才是好将军。如果考评一个管理者对人的培养能力？海底捞想出了一个简单直观，又相当精致复杂的办法。就是看管理者能否使80%直接下属的能力在一定时间内得到提升？比如，一个小区经理管理五个分店，这五个分店今年都是B级店。如果在一定时间里，你能让其四个分店达到A级店，就说明你80%直接手下的能力有了提升，因为这四个B级店的店长在你手下成了A级店店长。只有成为A级店的店长，才有资格培养新店长；只有成为一个能培养店长的店长，你才有可能成为小区经理；只有成为小区经理，你才有可能成为大区经理…… 在海底捞能培养干部的干部晋升得最快。海底捞很少从外部引入人才，大部分的高管和董事都是内部培养。只有极少数海底捞无法培养的人才，才会从外部引进。内部培养往往是最优的选择。内部培养的人才更了解公司，也更符合公司文化理念。外部的空降兵不了解公司情况，通常在管理上做出错误的决定。
租金优势
海底捞的品牌力带来了非常强的议价权，主要体现在租金上。2021上半年租金占营收比为3.8%。奈雪的茶租金占营收比为14%，同样是餐饮行业的九毛九为10.4%，而海底捞在疫情期间逆势不断开店，但是九毛九却关了很多店。海底捞的品牌力可见一斑。海底捞在很多购物中心都开在顶楼，这是因为业主希望海底捞能为购物中心引流。所以海底捞能拿到市场价五折的租金。根据年报披露，海底捞70%的门店销售额是不需要和业主分成的。海底捞在二三线城市的店面不光租金水平比一线城市低，还能享受长达几年的免租期，除此之外，还有装修补贴。因此随着下沉市场开店越来越多，租金营收占比会越来越低。单店的利润率也会更高。当然，在中期业绩会上，管理层提到，海底捞对利润率有固定的标准，既不能太低也不能太高。太低对员工不好，太高对顾客不利。所以下沉市场的门店虽然租金低，但是门店会把多余的利润让利给员工和顾客，也就是降低菜品的价格。这种方法在餐饮行业，乃至整个商业界都是很罕见的。为了员工和顾客的满意度，自愿降低利润率。这确实复合海底捞顾客至上的服务理念。张勇曾经说过，要做大众化价格的餐饮，因为大众市场规模才是最大的。海底捞要做到价格比别人低，还要比别人更赚钱。
管理是科学还是艺术？
虽然很多商学院把管理学当成科学来研究，但是作者认为管理是一门艺术。因为两点，第一，直到今天，全世界的企业管理者大部分还都不是学管理出身的，尤其是那些如雷贯耳的优秀管理者：韦尔奇、比尔盖茨、稻盛和夫、任正非……竟没有一个有管理学位。反观那些从事科学职业的人，比如医生、工程师、药剂师…….不受专业教育就不能上岗。因此，如果医生、工程师、药剂师所从事的是科学专业，管理就应该是不同于科学的东西。第二，合格的医生可以给不同人种的病人看病，合格的工程师可以在不同项目中工作。但管理者不行！韦尔奇管不了中国企业，王石也管不了任正非的公司。因此，管理是一个知识，经验和技术不能被重复验证，甚至不能在同一个人身上重复验证的专业。这样的专业当然不是科学，因为科学必须是能够重复验证的的东西。会计和律师的专业教育对他们所从事的职业是必须的；管理则不是，至今为止的人类实践证明，没有任何一种专业教育能使一个人一定成为管理者。管理是一个条条大道通罗马的专业。从农民到科学家都可能成为优秀的管理者，相反管理专业的毕业生—MBA却未必能成为管理者。
宜家的顾客一体化，沃尔玛的大卖场和西南航空的低价策略在全世界商学院教了很多年，可是谁学会了？为什么？因为那是别人的艺术，是艺术就有独创性，仅靠模仿是不能成功的。孙子兵法说: “人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以致胜之形” (别人只看到我致胜的方法，却不知道我是如何获得这些方法的)。获得这些方法的过程同样重要，因为一个企业掌握了一种有效的方法之后，它的特殊执行能力也就形成了。而别人学的只是方法，却没有学到它的执行能力—执行能力是学不会的！这就是为什么那么多火锅同行学不会海底捞的根本原因！他们的管理团队没有海底捞管理层的执行力。就像世界上没有完全一样的两个人，也没有完全一样的两家公司。其他公司只能借鉴海底捞的做法，而无法完全复制。
第二增长曲线
火锅是餐饮行业最大的一个子品类，也是增长最快的一个细分赛道。火锅是介于正餐和快餐之间的赛道，既带有社交属性，又容易复制和标准化。快餐利润率高，容易复制和扩张，但不带社交属性。正餐重资产，利润率低，但有社交属性。对于很多人，尤其是年轻人来说，海底捞已经成为了聚会的一个社交场景。当大家不知道吃什么的时候，总是会选择海底捞，因为肯定不会错。
海底捞靠火锅从0到1，但是让海底捞从1到10的很有可能是快餐。因为快餐的利润率相对较高，前期投入小，容易扩张和标准化。海底捞从2019年开始就不断尝试新的品类，很多都是快餐，例如粉面店。海底捞不光有经验，人才和资金，还有自己独立的食材采购，食材加工，仓储物流，门店装修，人力咨询，餐饮云公司。海底捞已经成为了一个餐饮平台，相对于其他餐饮公司，海底捞是最有潜力孵化出下一个全国快餐连锁品牌的公司。完整的供应链也是海底捞的壁垒之一。
总结
中国的美食文化博大精深，每个地区都有自己独特的口味偏好。口味上来说，中国消费者也是最挑剔的。因此中国的餐饮行业是全世界最难做的，也是竞争最激烈的行业。没有任何准入门槛和壁垒。海底捞能脱颖而出，肯定有多方面的原因。海底捞的因为服务好而出名，但不是只有服务好而已，只是最突出的是服务。没有一家公司能只靠一个优势而成功。用餐环境，食品安全这些也都是海底捞受欢迎的因素之一。如果你打开大众点评，你会发现很多城市的火锅餐厅综合排名前几名全都是海底捞。综合排名包含了口味，环境，服务，人气几个因素。海底捞成立于1994年，能27年长盛不衰肯定不光是因为服务好。书中不光陈述了海底捞成功的地方，还探讨了为什么海底捞会成功。主要是因为三个原因，管理层的充分放权，很好的员工待遇，公平实用的员工晋升考核机制。这些都和管理层和他们所树立的公司文化密不可分。
海底捞最近的半年报大幅低于预期，有几方面的原因。第一，像海底捞这种火锅餐饮经营杠杆很高（人力成本高），所以业绩波动大很难预测。第二，管理层对疫情结束时间判断失误，在2020年疫情期间逆势扩张，新开500多家门店。但是因为经济还没完全复苏，很多新开门店翻台率偏低。第三，最近扩张太快，很多门店在选址上出现问题。有些地段人流量很低，无法支撑门店的成本。这几个问题管理层已经意识到，并且正在修正。今年上半年海底捞已经放慢了开店的速度，同时在选址上更加谨慎。根据我个人的测算，海底捞一线城市的单店盈亏平衡点在2.7翻台率左右（不考虑集团费用）。三线城市可能更低，因为人力和租金更便宜。即使有疫情和水灾影响，今年7月整体的翻台率已经恢复到3.2左右。2019年国内整体翻台率是4.8, 国外门店翻台率是4.1，因此疫情结束后恢复到4以上应该是大概率事件。火锅行业下半年才是旺季，海底捞2019年下半年营收是上半年的1.5倍。下半年的经营情况值得关注。管理层的长期目标也是让整体翻台率回升到4左右，因为这是最佳平衡点。如果翻台率太高的话，门店需要排队，会影响顾客体验。同时也说明门店的周边还有加密空间。在门店加密的过程中，长期整体翻台率下降也正常，因为老店的客流量会被稀释。
最近海底捞的翻台率下降，很多人认为海底捞很难再起来。我不认同这种观点。海底捞最近恢复慢有外部和内部的原因。外部的原因至少占一半。毕竟疫情期间受损最大的就是餐饮业，疫情之后恢复也是最慢的。最近国内疫情不断反弹，国内也管控的很严格，所以国内餐饮行业复苏的比美国要缓慢。美国餐饮行业在五月份就已经恢复到同比19年正增长的水平。即使到现在，中国餐饮行业也只恢复到19年同期的80%。但是疫情迟会结束，餐饮行业也会慢慢复苏。内部的原因除了上面提到的几点之外，我觉得最主要的一个原因是海底捞过去很少推出新品。毕竟火锅行业一直竞争很激烈，不断有新的玩家进入。年轻消费者总是喜欢尝鲜，海底捞的新品少会导致流失一部分客人。所以海底捞最近在改进，尝试推出更多的新品，新品如果受欢迎研发菜品的部门还能获得销售提成。不管怎么样，海底捞的品牌还在。不管口味怎么变，消费者对好服务，好的用餐环境，食品安全这些需求是永恒不变的。口味是影响餐饮行业的一个因素，但不是最重要的因素，因为很多时候不同餐厅口味的差别并不大。但是综合体验差别却很大，消费者的综合体验是更重要的因素。
投资者总是说要买好赛道的好公司。好赛道很多，但是好管理层却很稀缺。好赛道有一天可能会变得没那么好，但是优秀的管理层确能维持，甚至变得更优秀。这是为什么? 再好的行业和公司都会遇到挫折，但是差别在于，平庸的管理者可能就会从此一蹶不振；好的管理者却能从失败中反省和学习，然后带领公司走出困境，变得更强。优秀的管理层善于提升自己以应对新的挑战。商场中唯一不变的是变化，只有不断变化才能应对变化。相信海底捞管理层的能力，能从容面对这些挑战和变化。毕竟，让海底捞成功的这套管理体系，是海底捞多年来在实践中不断摸索出来的，而不是依赖外部咨询公司建立的。
千里马常有，而伯乐不常有。连锁餐饮常有，而海底捞不常有。
引用
海底捞你学不会 黄铁鹰
52位餐饮专家深度解读：深圳餐饮产业现在与未来！| 行业报告
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深圳市场监督管理局
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2019年年报 海底捞
2021年中期业绩 海底捞
2021年中期业绩 奈雪的茶
2021年中期业绩 九毛九