2022Q2业绩更新
2022Q2国内疫情严重，公司给加盟商提供支持，梳理总部开支节省费用。过去几年疫情给公司经营带来了很大挑战和不确定性，公司会聚焦提高效率和精益增长。未来公司会退出软品牌，通过6个区域总部替代经济型、中端事业部架构，进一步加强对下沉市场的渗透，提高区域作战能力。
疫情不断反复持续影响RevPAR 的恢复
RevPAR四月下降到低点，仅仅恢复到2019年53%。7月恢复到2019年的90%，其中北京上海仅五到六成，其他地区达到95%以上。
二季度主要成就
租金减租6000万人民币，总部人员减少了10%。
深耕客户、加盟商、员工构建穿越周期能力。加盟商加盟费减免达到1.2亿元
二季度进行组织升级和清理低质量门店。
建立六大区域分公司支撑未来精益增长
去年四季度成立华南、华西分公司成效良好，因此今年成立了6大区域分公司，将经济型及中档品牌的组织架构由以品牌事业部为主导转变为以区域总部为主导。第一是更加贴近当地市场，更贴近本地客户、加盟商及雇员，对市场变化快速反应。第二是提高经营效率，缩短决策流程，提升经营效益。为下称市场薄弱市场打下更加坚实基础。
品牌发展
在未来1~2年加速退出经济型软品牌酒店市场，通过过去三年的运营经验和国内消费升级的趋势做出此项决定。过去几个季度对低质量软品牌管道进行了清理。
低线城市持续渗透
37%和56%在营和管道酒店来自低线城市，新签约58%来自低线城市，覆盖城市数量达到1130。
中高档市场发展有序推进
中高端、高档品牌仍然以品牌事业部为主导，鉴于每个中高档及高档品牌有各自的品牌定位和独特客户体验的重要性。中高端品牌已进入收获期，截至22Q2在营酒店445，pipeline229，漫心已开出了100家，美仑继续挖掘存量翻牌机会。高端酒店还需要进一步培育，由于房地产市场下行新签约受到影响，未来更多和地方政府合作、寻求高端翻牌机会。花间堂未来会开拓更多休闲度假市场。
DH的 RevPAR 在 2022 年恢复势头良好
DH逐月，5月RevPAR99%，6月100%，7月103%。2022年DH EBITDA有望转正，混合RevPAR恢复至2019年的93%，主要由于ADR+10%，主要来自积压休闲需求和商旅需求释放。成本管控方面包括，总部开支减少、提升运营效率、资本开支管控、能源成本管控；提升组织能力方面，包括数字化改造、会员体系升级，持续投资Zleep和城际酒店两个品牌的发展。
经营和财务数据
酒店房间提升12%至77万间，酒店GMV降低10%至118亿元，受国内疫情反复、净开店恢复、海外恢复综合影响。原华住RevPAR下降32.9%，ADR下降14.5%，Occ下降17.7pcts。DH恢复加速，RevPAR提升35.5%，Occ提升35.4pcts，ADR提升233.3%，比2019年高10%。
二季度营收同比下滑 5.7%。22Q2华住加盟收入占比27.9%，较 22Q135.5%有所降低，主要是由于加盟费降低主要是由于给加盟商补贴以及预定渠道变迁影响。
经营利润800万元，酒店运营成本29.7亿元/+8.5%，其中华住21.68亿元/-1.5%，主要是由于租金成本降低。开业前成本3100万元，由于未来高端酒店主要采用轻资产模式开业成本不会大幅提升。SG&A原华住3.32亿元/-21.5%，主要是总部成本减少、国内销售费用降低；DH1.78亿元/+36.9%，和收入涨势一致，同时政府补贴有所减少。华住和DH 经调EBITDA分别2300万元和3000万元，经调净利润原华住-3200万元，DH-5200万元，汇兑损益主要来自欧元计价资产折旧，包括子公司股权和给DH的贷款。
净债务57亿元，现金47亿元，未使用信贷额度30亿元，未来会关注现金流，为3.4亿元银团贷款再融资。
收入指引
22Q3收入同比+13%~17%，除DH外原华住+5%~9%。
Q&A
Q：8~9月恢复情况，收入指引是基于RevPAR恢复到什么水平？
A：预计Q3 blended RevPAR恢复到2019年85%的情况。8月RevPAR恢复到2019年88%左右。
Q：随着疫情慢慢控制住，开店和新签约有改善吗？
A：第二季度录得500多家门店签约，一部分是一季度签约挤压释放。中国主要城市签约速度有所减缓，尤其是省会和一二线城市。但Q3随着第九版防控政策，工程营建受到影响减少。疫情和经济发展速度减缓肯定会对一二线开店有影响，但公司会持续保证营建和新签约。
Q：长期看软品牌最大的问题是什么？
A：华住要构建可持续高质量增长，是“精益增长”的核心，是坚定的战略调整方向。第一是中国消费升级在低线城市也在快速发展，居民追求美好生活。第二是政府对低端产品加强了监管，公司转型符合政府监管期待提升的方向。第三是对高质量国民增长的信心，汉庭、你好过去几个季度高质量发展。
软品牌OY进中国亏损很大，公司作为有限服务型酒店为主的集团采取防御性措施。经过一段时间实践发现中小酒店需要的不是管理甚至不是营销，很多一些基本客户体验都做不好，包括硬件、服务、基数架构等，华住不希望牺牲自身品牌为他们做基础服务，更希望能通过技术支持和供应链给中小酒店提供支持。过去几个季度公司开店数不是特别漂亮，主要是利用疫情进行调整，开店数不是目标，是把盈利能力和未来抓住机会的能力做提升。
Q：区域公司对成本和收入的影响？
A：随着下沉市场管理半径越来越远，希望组织更加贴近加盟商和客户，建立本地化的人才培养体系，提升经营响应能力。把总部平台和管理资源向区域下沉，不仅是发展下沉更是管理下沉，一方面严格把控总人员成本，另一方面也把人才下移。是在严格的总成本把控下的组织调整。
公司研究了全球市场发现，中国酒店市场广度和深度已经大到需要贴近本地，比如陕西甘肃和浙江上海有很大不同，需要深入地方才能进行准确布点。现在6个大区的老大都是总部兼任的，未来会从地方选拔出来做区域领导，各自市场进行严格的成本控制不会雇佣太多员工。组织下沉是为了下一步一万到两万家店、下沉战略必须做的。
Q：公司做了哪些准备加速拓展中高端？
A：经济型以效率为主导，中高端、高端转向品牌和客户为主导的市场，能力上也迈出了舒适区。品牌和战略为导向方面，水晶、漫心、美仑等在产品迭代和用户体验上取得进步，以客户导向的战略上，中高端水晶漫心事业单元、城际美居事业部、美仑事业部等都在做人才培养和积极推进。品牌积累和人才培养上做了很多工作，未来随着消费升级中高端在核心市场有很多机会，美仑在存量中高端方面也有很多机会。
Q：会员权益设计上如何思考？
A：华住会一方面要考虑不同档次会员体验的一致性，另一方面在门店场景上展开本地化的服务，比如门店下午茶，以及独特基于中高端的客户体验。中高端和高端会员权益体验在思考，以及DH在欧洲的推广，未来半年左右会对中高端、高端和度假市场会员体验会有进一步迭代升级。