$复旦张江(01349)$ 【时间是好公司的朋友】复旦张江:江湖夜雨十年灯发布时间:2007年11月15日来源 : 《中国高新技术产业导报》这无疑是一群理想主义者。1996年创业伊始，他们就立志自主研发新药。虽然，那时只有六七个人，区区300余万资金。在以“烧钱”著称的生物医药行业，他们可以说是赤膊上阵。十年风雨，大浪淘沙。包括美国在内，生物医药概念从喧嚣而复低潮，起起落落。企业一批批应运而生，又一批批难以为继，最终倒闭。无论外界如何甚嚣尘上、风雨飘摇，上海复旦张江生物医药股份有限公司却矢志不渝，苦心呵护着他们的理想之灯——做自己的药。“不确定的东西对我来说是最大的诱惑”“往回说，都是故事，都是编的。”复旦张江的创始人、董事会主席王海波笑谈。然而，透过如烟往事，一群理想主义者的鲜明个性历久弥新。几乎所有大学校园里的年轻师生都有过类似的经历。尽管年纪不尽相同，甚至是师生，因为志同道合而成为朋友，经常一起坐而论道、指点江山。王海波、苏勇、李军等复旦张江的创业者亦是如此。他们都是不安于平淡的教、学生活的老师和学生，一直尝试着将自己的科研成果和经验，乃至创造性的经营管理理念应用到实践中去。“仰天大笑出门去，我辈岂是蓬蒿人”，这群志存高远的热血青年离别时相约，尽管现在各奔东西，有朝一日，大家要重新聚首，做一件真正想做的事情，实现自己青春的梦想。其实早在1990年，王海波和苏勇就参与了杭州某基因药物公司的筹建，负责部分技术工作，研制出国内第一个基因工程产品——G－CSF（粒细胞集落刺激因子）。G－CSF现在仍被广泛应用于帮助癌症患者化疗后的恢复。苏勇后来加盟该公司负责技术，并出任总经理。1993年，一家生物技术公司在洗衣粉用碱性蛋白酶项目上积累一定资金后，计划向农药、兽药行业转型。王海波与李军受邀参与创办，王担任公司总工程师，负责技术实施和研发。当时研发的一些产品，至今仍是这家已是A股上市公司的主要赢利产品。但王海波却还是回到了学校。“这6年，基本是国外有什么东西，我帮他们把技术问题解决掉。对企业来讲、对社会来讲有价值——中国总是要有人做东西给老百姓用么。”王海波却不满足于此，“对我来讲，没有什么价值。”“不确定的东西对我来说是最大的诱惑。”做科研出身的王海波毅然离开了仿制药，继续寻找能真正做新药的机会。机会毫无征兆地来临了。当王海波接到浦东新区关于生物医药产业发展报告的课题时，并没有意识到这是一个将改变自己人生轨迹的课题。1995年，浦东新区在制订发展规划时，列出了一批软科学研究课题，以利于科学决策。其中关于生物医药产业发展方面的课题委托复旦大学来做。王海波成为课题负责人。 “浦东应该建成产业化高地和技术创新的高地，这样才能形成一种‘势’，吸引大量的资金和大批的才俊，近悦远来。” 课题完成后，相关建议引起了浦东新区领导的共鸣。浦东新区认为可以实践一下，就力邀王海波亲自挂帅，付诸实施。“浦东的领导比较有远见，比较有水平。”多次商谈，引为知音，王海波至今仍由衷赞许，“这也许就是支撑我们走过创业最初那段日子的信念源泉。”“当时确实是想在未来可能什么都没有的情况下，来试试看。看有没有可能，能找出一点别人没碰到过的东西。我一直是比较喜欢做这样的事”如果说创业之初只是模糊的“做新东西”的青春梦想，那么十年创业路使创新成为复旦张江的品格。创新是唯一出路没有公共汽车，没有地铁，甚至没有出租车，只有几辆城郊结合部的破旧中巴车在园区边缘的龙东大道上匆匆经过。如今赫赫有名的“张江药谷”当时还如同一张白纸。整个张江高科技园区已经开发的面积，也不过3平方公里左右。三四条宽窄不一的水泥马路，马路旁边除了一排小树之外，几乎都是杂草丛生，间或有附近农民种的各色蔬菜。科技孵化园区内也只有孤零零的几座建筑。在其中一幢楼的六楼，一间20多平方米、几乎是毛坯房的简陋办公室，一间40多平方米的实验室。1996年11月11日，复旦张江从这里开始了创业之路。“以国际前沿技术为着眼点，以拥有完整知识产权的技术为核心，以技术发展为先导，产业化适时跟进；市场定位面向世界。”尽管怀着宏伟的创新梦想，复旦张江首先面临的问题同所有创业公司一样——如何生存？ “现在回头来看，当时挺冲动，感觉是可以做成的事情。实际很难做成。”王海波坦言。300万人民币显然不可能在短期内形成新药创新体系。复旦张江只得选择见效快的道路，首先尝试医药中间体的精加工生产。由于产品质量精良，很快销往东南亚、西欧等地。到第二年年中，销售额就达到600万，利润70余万元人民币。然而好景不长。国内许多企业开始大规模、低水平进行该中间体的粗加工，为获得订单，这些企业甚至不惜大幅度压低售价。同时，随着东南亚金融危机的到来，产品出口量严重下滑，库存大量积压。复旦张江当时仅有流动资金两三百万元，而银行贷款却已高达5百万元，岌岌可危。所幸，复旦张江以一份高质量的项目报告引起张江高科技股份有限公司的关注。经过深入考察，张江高科对复旦张江雄厚的科研力量和创新志向充分认可，决定参股复旦张江。1997年底，复旦张江增资到3千万元人民币。摆脱了最初的危机之后，复旦张江面临着艰难的抉择——公司是走产业化之路还是走创新之路？争论的导火索是——钱要怎么用？刚刚经历过的危机使公司许多人心有余悸。因此认为，现有的资金实力足以建造一间符合GMP（药品生产管理规范）的药厂。有了厂房，就可以源源不断规模地产出产品，从而获得利润。哪怕使公司的外观焕然一新，也可以提高“复旦张江”的无形资产。但是王海波心里清楚，即使国内产业规模最大的制药企业也不及美国辉瑞公司的十几分之一。仿制一些国外的、国内的、中药或西药的产品，迅速展开销售，硬着头皮走产业化道路，尽管只要操作得好在短期内是可以很快有一定的市场回报，但最终只能是昙花一现。摒弃产品的诱惑是艰难和痛苦的，经过足足3个月的深入讨论，复旦张江人下定了破釜沉舟的决心，立志“杀”出一条以拥有完整知识产权为核心的医药创新之路。复旦张江认清自身的优势不在于规模和资金，而在于知识和人才。因此公司最终决定近期内不会投建厂房，然而对于技术研究和开发所需的巨资，却绝不能省。“虽然复旦张江拥有了一定的资金，但必须要使有限的资金实现最优化的配置。”“创新是血淋淋的”“外面很热闹，你不可能和别人一样热闹。因为你知道那没有用。”王海波一针见血，“你最终的东西是什么，是有价值的东西。”青灯黄卷，真正的创新者注定是寂寞的。“我们象和尚一样，很安静。坐禅一样，在悟道。慢慢地熬，慢慢地往前走。”然而，“十年面壁图破壁”仅仅是精神层面上的代价。“创新是血淋淋的。创新是需要成本的，对创新成本的理解要远远高于创新本身。”王海波激动之情溢于言表，“创新是需要成本的，一个巨大的成本，可以把你掩埋掉的成本。我们有多少人注意到成本了？”10年投入四五个亿，作为唯一一家研发型香港上市公司，复旦张江至今仍然亏损。复旦张江研发出的生物新药已有10多个，最大的一笔转让费有2000多万元，但相对于研发投入来说只是杯水车薪。其实这样的研发投入已经相当节省了，根据美国普强公司称，一个新药的平均开发成本1980年是8千万美元，1985年是1.4亿美元，1990年为2.3亿美元，1995年，为4亿美元。2003年这一数字已上升到七八亿美元。2004年，美国生物医药产业研发总投入达到了493亿美元的规模。“美国作生物医药，差不多一半经费来自于国家。美国民间资本那么多，为什么政府还要这么做呢？他明白这是成本。”王海波解释道，“你今天通过商业的方式募集资金来作，没关系。但有一个条件，成本总要消化的。怎么消化？当企业研发出新药，政府要有专利来保护，让企业从社会上把这个成本收得回来。”自1955年链霉素获得美国专利局的专利许可后，医药产业就确立了一种基于专利制度、依赖于技术创新的盈利模式。在这一模式下，新药几乎是制药企业盈利的唯一利器。在全球医药市场，为数有限的专利药品占据着超过一半的市场份额。2003年，在全球4918亿美元的药品市场上，十个最畅销的药品销售就占了近10%，这些畅销药品全部是专利药品。2002年全球销售排名第一的立普妥当年销售额为70亿美元，到2004年，该品种的销售收入更高达104亿美元。“创新没有什么高尚和不高尚的问题，它就要以财富效应作为激励。没有财富效应，谁也不会跟着你走。”王海波语重心长，“这需要很完善的一个体制，让大家只要创新，就有机会，那大家就去做了。如果大家看到的是，我只要做创新就一定亏本，那就没人去做。”而不创新就只能落后，落后就要挨打，这是一个同样血淋淋的事实。医药巨头罗氏公司和诺华公司相继在上海启动在中国的药品研发工程。诺华以150万美元的投入进一步夯实了与中科院上海药研所在中药研发项目方面的合作。而罗氏更以1100万美元——迄今为止跨国制药企业在中国最大的研发投入——开始全面编织与中国科研单位的合作网络。“中国政府历年累计数十亿元的药物基础研发投入所取得的成果，正在成为跨国制药企业的猎物。”中科院药物所一位专家悲叹。“也许我们无为而死，也许我们未来从商业上来讲什么也没有，但我们在为创新‘买单’，想想看多么不容易。这是一个民族的需要。”王海波和他的团队坚守着“创新”这盏理想之灯，“你只要创新，也许你做不成，你做的东西别人接下去做，总有一天会出来的。我们只是希望做的事能对社会有价值，能为社会创造点东西。这确实是我们内心的一个声音。”“桃李春风一杯酒，江湖夜雨十年灯”，这灯终将点亮整个黎明。 《中国高新技术产业导报》李闯