2018年新财富被叫停时，我曾发出提问：后新财富时代，券商研究所商业模式如何改变？
一方面，研究业务长期客户单一，能否多元化？自2000年国内引入开放式基金业务，衍生出卖方研究市场，买方卖方形成一套相对成熟的业务模式(研究-销售-派点-评榜)，但席位佣金这个100亿的市场盘子并没有很多增长空间，参与者却越来越多，卖方分析师明显过剩时，研究业务的客户仍是基金公司，收入还是主要依靠公募基金分仓。
另一方面，评选助长分析师薪酬，是否继续泡沫化高薪？新财富推高分析师薪酬功不可没，同时也提升了公司的研究品牌，后进券商为了打造研究品牌，用更高薪吸引新财富分析师，不断循环。因此市场上研究所定位以成本中心为主，很难做成利润中心，机构研究业务合并看，利润率勉强在2%左右，将将盈亏打平（仅大型券商由于占据主要基金分仓收入，利润率能够有30%-40%）。不再评选后，研究业务的品牌功能减弱，券商终究开始认真看待研究业务的盈利性。
2019年末虽然新财富重启，但分析师不能再以名利榜马首是瞻。多家券商选择了不参与评选，同时券商内部制定卖方分析师参加外部评选活动的规范约束。从新财富叫停开始，研究所转向专注争派点，而后开始承担更多的职能，不仅作为“卖方研究”，还要注重对内业务的研究支持和服务。
目前市场蔚然成风，所谓研究所的模式转型是指，卖方研究所转向对内+对外的综合研究所。
研究所可对内或对外两方面的转型开拓，主要声音喧沸在了“对内”，不得不说也是无奈之举。
无奈在于哪呢？对内服务的计价很难做好。
第一，对内协同，驱动方很少是研究所本身。某一主营业务先有研究需求，后才有研究所去支持协同。如果是研究所作为驱动方，能作用的必然先是分析师自己的客户需求出发的业务。公司如果要提升研究内部服务，首先是做好对其他业务的规划。
第二，研究所的研究并非一气通用，并不完全符合内部需求。主要是研究角度的差异，机构销售业务研究偏重宏观与行业研究，多立足于二级市场，在于个体价值判断，而投行业务研究基于上市公司产业链延展，多贴近产业纵深资源；经纪业务研究基于客户资产配置的需求，多侧重零售产品的评估；自营业务需要的是投资决策，显然卖方研究离投资决策也还有一段距离……
所以说，所谓对内服务的计价必须是有一个前提：研究所与其他业务已协作产生了较为常态化、可适用、责任清晰的研究服务产品，不然计价无从谈起。
对内服务计价与否，无外乎解决研究所成本谁负责的问题。目前看到有几种方式，有些简单粗放但是好落地实施：
一是公司承担，被服务部门对研究所进行打分，考核上影响而间接影响研究所的薪酬。
二是各业务线分摊，公司拍个各业务线分摊的权重，各业务线被迫付款，一般年初会对研究所下研究服务的要求。
三是对内服务计价但没有特定的规则，按一事一议协商为主。
以上方式共同特点都是，相对内部服务量化计价，其管理成本不高。对内服务量化计价管理成本高，主要在于计价规则的确定及服务的统计，其中还涉及信息防火墙等合规考虑。
内部计价规则至少包括三个模块的制定：产品分类及价格、发布方式与结算、信息隔离。下一期再具体说说。