这两天读了亚马逊从1997年到2020年的股东信，记录下自己的感悟。
以前并没有对亚马逊这家公司有深入的研究，自己也没有消费零售与云服务行业的从业背景，所以基本是以一个不被束缚的自由视角状态去读的。
1、长期价值
之前唯一就知道的是亚马逊这家公司一直在提“长期价值”。那就先从长期价值说起吧，1997的第一封股东信，贝索斯就通篇阐述长期价值，并且是以一种坚定的口吻，当时亚马逊已经上市，作为上市公司的CEO，与股东的交流是一项及其正式且严肃严谨的事务性工作，它并不是创业者在小酒馆和朋友意兴阑珊时的随性交流。在随后的20多年里，每一封股东信都会提高长期价值以及围绕它所展开的服务内容与成果，这件事真的很细思极恐，我们知道商业世界里每时每刻都在发生急速变化，互联网的发展更是以指数形式加速了变化，大到产业趋势、行业竞争、政策环境，小到公司战略、产品服务、组织建设，都是或主动或被动的变化着，而贝索斯从一开始就在思考那些一直不变的东西，更为重要的是识别出来那些不变的东西后20多年来一直围绕它在展开执行。
2、产品的扩张与战略的聚焦
从网上卖书起家，到卖生活百货，从自营模式到平台模式，从线上服务到终端产品，从零售行业到云服务，亚马逊一直在变，又一直没变，变的是产品服务的种类、形式、规模、用户人群等，不变的是他们知道所有用户都希望自己得到又好又快的服务，且如果还能便宜，那就更好了。这里我想到三个词：模糊的正确、非理性扩张、非理性竞争。
（1）模糊的正确
1997年的贝索斯可不知道未来他们会生产一个叫做Kindle的电子阅读器，也不知道他们会建立一个叫做AWS的云服务平台，未来是不可预测的，未来都是走一步看一步的，现实路径都是有各种前置条件的，只有抽象化的目标是可以一开始就确定且可以不用更改的，所以想一想，我们一直说未来充满不确定性，其实是在表达实现路径的不确定，而不是方向性的不确定，如果这里引申到投资，那就是短期甚至中期的发展轨迹具有不确定性，再叠加上人性的情绪影响，表现在资本市场就是中短期的无序波动，往大一些说，一个行业的发展，我们看到了大方向的确定性，却不知道具体哪几家公司会跑出来，所以很多机构都是押宝赛道而非公司。
另外，我越来越发现模糊的正确需要公司创始人和核心团队具备巨大的包容度，这种包容度是制定的抽象化目标可以与现实世界有机对接，而不是平行与互相排斥，这里更加强调的是在聚焦下的可延展度。
（2）非理性扩张
在过去，我们看到了太多公司死于盲目扩张，中间的微观因素各种各样，有的是公司接近行业天花板所以想另僻赛道，有的是给予过往来线性推导品类扩张，有的是市场情绪风口在哪就往哪转型，有的是方向正确，品类正确，时机不对。相对比的是，我看到了亚马逊的清晰的扩张逻辑，每一次小型的扩张一来都是基于长期价值也就是不变，二来每一次扩张都是在现有服务逻辑的基础上进行的，也就是具备现实可行度，三是贝索斯理性的管理了亚马逊的各类预期：所有的业务行为都是在不会对公司资金链条产生系统风险的前提下进行的；做好了接受失败的准备，也许失败了十次才成功一次，这些都在事前就进行理性的判断并接受。
以前投资过一个科技公司，定增后获得大额融资，拿着这些钱一年之内投了非常多当时市场风口产业，一时成为市场概念王，那感觉就像爱马仕今天打千分之一折一样，疯狂买买买，也不看买的具体什么款式，适不适合自己，另外估计当时公司想反正是融来的钱吧，又不是大股东自掏腰包，那景象，多的是布满贪婪的血丝，少的是敬畏之心。这些并购的公司与母公司主营业务只是概念相关，没有经得起验证和推敲的内在逻辑关联。两年后，报表显示当初买的这些资产全是大浮亏损，这还不是最奇葩的，后来创始人在面向市场做解释时候是这么说的：我一直专注于主业开发，完全不懂资本市场，融资后这些钱都是交给一个我信任的券商朋友运作的，他并购了哪些，后来的运营我都不是很清楚。
（3）非理性竞争
这个问题其实我还没有完全想清楚，先说一些感悟吧。
价值有不同维度，用户价值、投资价值、社会价值，这些维度有重叠的部分，也有非重叠的部分，并且之间重叠度是在动态变化的，我不能理解的是这几者之间重叠度的极限值在哪里，有没有可能完全重叠，条件是什么。
举个例子，一切主营令人上瘾产品的公司理论上都具有一定程度的自主提加权，最终指向的是公司的利润增加，增加的是股东的权益，那么，在这里客观上有没有伤害到用户的利益呢？如果只站在投资的角度，公司构建了护城河，是正面现象，未来增长的确定性很大，这就够了。而用户因为享受了垄断的优质服务或者直接上瘾，所以即使提价也被动接受，那么对于公司来说，怎样做到投资价值和用户价值的长期一致呢？
这里我想举个例子，也许不恰当。拿中药名片片仔癀来说，国家绝密配方是护城河，绝对的垄断，几年来提价了十多次，这里面除了通胀、原材料涨价的正常成本转移之外，还有很多主动性提价，但是客户购买的服务（服务包含产品和一些列过程）其实是基本没有变化的。我的想法是主动提价对应的一定是让用户获得更好的服务，茅台的提价会增加品牌价值，而品牌价值本身就是用户痛点，所以我认为茅台提价符合上面那个逻辑，只不过是被动的让用户获得了更好的服务，而不是主动提供的。而片仔癀的用户痛点在疗效而不在品牌本身，所以用户一定是希望价格和疗效成正比。
3、产业周期与竞争格局
在读股东信的过程中有一个很深的感触，亚马逊的发展方向是：切入——聚焦性发展（横向扩张、纵向扩张、斜向扩张、融合扩张），基本上顺着贝索斯的阐述思路很顺的就这么过来了，基本没有出现以始为终的倒推，就是业务发展到这个阶段遇到了这些阻碍，就着手开始解决，就跟打怪升级一样，我想这还是得益于贝索斯把视角一直放在用户服务上，而不是同业竞争上，如果根据竞争来发展，那大概率是先评估竞争，制定策略，坚决执行（以终为始）。但是有一个现象我觉得很有意思，那就是亚马逊基本都是遇到核心阻碍后自己解决，很少出现和别人合作的场景，很少出现通过并购别家公司来解决的场景，这点和大多数公司很不一样。关于产业周期，我的理解是亚马逊倾向于主动拥抱升值引领周期实现发展，而不是绝大多数公司那样跟随周期来调整自己完全适应周期。拿云服务来说，如果是发展壮大在硬件公司到软件公司到云服务公司的发展路径上，那就是标准的产业周期路径，而亚马逊前十年都是一家零售公司，因为业务需要把AWS做大了，因为书多了，所以做了硬件Kindle，都是服务驱动的逻辑，而不是仅仅是生产力革新路径，真的厉害啊。
产业发展有自己的规律可循，不同区域也有自己的个性，不能一概而论，我发现如果把亚马逊拆开，它的很多单独的业务模块，都在中国成为了一个特别细分的子行业，有几家独角兽在做，这既反映出亚马逊这家公司的伟大，更反映出中国的
机会之多，说到底我们都是感谢这个时代的，生长在这片土地上。
4、2017认识论
2017年的股东信值得拿出来单独说，因为它不像是一封给股东的信，更像一个凝炼成干货的认识论。
里面有这样一句话：在一个特定领域，你怎样才能做到高标准？首先，你必须能够识别什么是好什么是坏。其次，你必须对达到好的标准有多困难有很现实的期待——过程。
这是一句很直白的话，没有复杂难懂的概念，但要想真正理解并做到，恐怕需要我们用一生去修炼。当下关于这句话我总结了三个关键词：决策、预期、理性。我认为有了判断，自然就会产生决策，判断需要理性，知行合一的中间地带叫做预期，也需要理性。总结起来就是一句话：“理性的判断预期，产生决策。”
大多数人，好和坏的标准是在非理性变化的，执行过程中的预期也是会非理性变化的，非理性变化乘以非理性变化，等于混乱。这里其实又回到变与不变这个维度，不变的是抽象目标，也就是所谓的好与坏，变的是由外部环境与自身导致的实现路径。
5、多元维度
我看到一个现象，任何一个链条，两端的环节人物，都是抽象的，而中间99%的环节人物都是具象的。举个例子，用户
只会说，我要更好更快的，企业创始人也经常说，我们要做更好更快的，而产业链环节参与研发、生产与销售的人，说的都是具体的东西。这其实是一个发散与收敛的问题，两端的环节人物都是多元思维，但环境不同，用户完全跟随人性，而企业创始人必须综合人性和科学，因为两者的风险不同，而中间环节人物更多需要的是特定领域的专业知识，即使发散也是阶段性和轻微的。
说回企业创始人，贝索斯是一个很理想又很尊重客观的人，他判断出来哪些变与哪些不变，判断出来哪些需要理性，哪些需要非理性，这超级难。举个例子：财报对上市公司重要不重要？重要。重要在财报可以反映出企业过去经营的阶段性表现，通过财报可以发现经营问题并着手解决，但有没有必要为了财报上的利润数值去直接影响现实世界的业务发展，他认为没有，而太多企业家认为有。巴菲特是看财报高手，把财报当小说读，但他投资厉害仅仅是因为看财报厉害吗？肯定不是。
贝索斯非常看重亚马逊的现金流，这是企业生存的保障，也是长期股权价值的体现，这反应出两方面，一来他知道哪些不能做，因为做了会死，而太多企业家只看发展不评估风险。二来他知道现金流和长期价值是具有一致性的，所以在短期牺牲现金流但不会产生系统性风险的前提下去围绕长期价值发展，是值得的，而太多企业家不愿意投入。
结语：
股东信里有一句话，充满理性的激情，我们共勉：Life is definitely too short to do otherwise.