之前，简单回顾了安踏的发展历史。从一个外部观察者以及股权投资者的视角，我为安踏取得的成就感到振奋，更为安踏为什么能取得这样的成绩十分好奇。
过去30多年，李宁、安踏、特步、361度中国体育服饰品牌，处于完全相同的市场环境之中，各家公司的起步差别不大，李宁略微特殊一些，但品牌的底子都非常薄弱，都是从无到有、从有到优的发展过程。甚至，特步、361度以及安踏，创始人都姓丁，创始地都是福建晋江。最终安踏脱颖而出。
如果归因的话，控制了创立时间、经济市场环境、行业赛道等诸多变量，简单归因就是安踏董事长丁世忠牛，而如果进一步归因，我认为是丁世忠主导的安踏企业文化以及战略制定、执行更牛。安踏把管理层、员工、供应链上下游打造成一个组织，迸发出更强大的战斗力，使得安踏在竞争中表现更优异。
一、企业文化漫谈
企业文化和经营战略，很多人嗤之以鼻，太虚了，像是一个大箩筐，什么都能往里装。尤其是外部人视角去看，从众多二手乃至N手资料来做分析，基本上都是隔靴挠痒，多半是自己一厢情愿的演绎内容，与真实相差十万八千里。就好比往熔炉里倒了一堆破铜烂铁，能练出来黄金么？
坦白讲，我确实觉得泛泛地谈企业文化和经营战略很虚，也大概率抓不到问题的精髓，一不小心还有可能陷入归因谬误的逻辑错误当中。所以，对得出来的结论，要保持足够的警惕。对其他可能的解释，要保持充分的开放心态。
但另外一方面，在一段相当长的时间维度里，如果能将企业文化、经营战略与企业在真实环境中的行为相互佐证，将前因和后果，在企业文化和经营战略的基座上串起来，我个人认为对理解公司的发展脉络是有帮助的。所谓“观其言，察其行”，公司的企业文化大概就是公司对内、对外的一种宣示，公司有没有按照自己标榜的那样作为，长时间跟踪，我们是可以得出一些结论的。经营战略也是一样，公司提出来的战略，有没有高效执行，有没有达到预期的效果，我们也是可以根据一些具体的事实来做出判断的。
从这个角度来说，把企业文化、经营战略与公司的作为，放在一个相当长的时间区间里做比对分析，也就没那么虚了。尽管如此，这种尝试仍然很危险，得出的结论仍然很片面，自己必须要保持清醒认识。
段永平先生曾多次谈到“企业文化”对定性投资的重要性。
比如借用木桶的比喻，谈到企业文化的功能时，段认为企业文化是木桶的底板，起到兜底作用，重要性不言而喻。
如果把企业比作一个木桶，那企业文化就是木桶的底板，其它如战略、结构、系统、网络、职员、技能就是木桶的板。不管板有多长，如果企业文化没做好，那这个木桶是不能装水的。相反，如果有深厚的企业文化底蕴，有那块短板我们可以及时补上。
谈到什么是好的企业文化时，段认为大概是指企业有“利润之上的追求”，站着把钱挣了，给社会、政府、企业、员工、股东等利益各方都创造了价值：
所谓好的企业文化大概指的就是“利润之上的追求”，但“利润至上”绝不可能成为好的企业文化。好的企业文化未必能形成好的生意模式，个人觉得好的生意模式是一定要有好的企业文化做支撑的，所以是“必要条件”，但好的企业文化不是拥有好的“生意模式”的充分条件。
同时，判断一家企业文化的好坏，确实比较难。苏轼说，“执书无定法”，外行人看来，写书法这样一板一眼的事情都是没有定法的，那企业文化这样的宽泛概念，就更不能一概而论。因此，段先生从结果倒推，好的企业文化是会被看见的，企业少犯原则性错误，能走得更远，这样的企业肯定有两把刷子。同时，从好的对立面来看，坏的企业文化，就很容易看出来。
好的企业文化可以让企业少犯原则性错误，从而可以走得更远。很难判断一个企业文化是否好，但看出不好的企业文化要容易得多。
由此来看，从投资人的角度看，企业文化虽然很难定义，但企业文化的好与坏，其实是比较容易感知得到的。就像审美一样，假如你问什么是美，大多数会感觉脑袋嗡嗡的，不知道从何说起。但是，如果西施、王昭君出现在我们面前，我们大概立刻知道什么叫“沉鱼落雁”，东施从眼前走过，也能立刻感知到什么叫“东施效颦”。模糊的，用语言说不清楚；但具象的，感官很容易感知。
回到企业文化的问题上，如果把公司的企业文化具象为一个人的德行、气质，企业文化好的公司，我们相处起来如沐春风，而企业文化不好的公司，相处起来如芒在背，不愿和这样的公司有任何时空上的交集。这是从投资角度上，来理解企业文化。
另外，还可以看看企业管理者如何看待企业文化的。理想汽车在2023年，从一片血海的新旧车企中脱颖而出。其创始人李想曾说：
“文化这个词，很多人可能觉得有点虚，它也不能拉高你做产品的上限，但在关键时刻，正是文化，决定着你的产品底线。”
这个说法，和上面段永平先生的木桶底板的比喻，有相似之处。企业文化，决定产品的底线，决定公司发展的下限有多高。
更重要的是，对于公司管理者来说，企业文化是一个非常高级的管理工具。李想说：
那么，怎样把这些不同领域的人凝聚在一起，高效地协作呢？这个最底层的工具，就是企业文化。
由此，可以看到，企业文化一个最重要的作用是对公司自身的。企业文化是凝聚公司内部共识的，也就是凝聚战斗力的，是所有人遇到问题时，能否心往一处想、劲儿往一处使的关键所在。它如同公司所有人共同坚持的信仰，把公司不同岗位、不同背景、不同性格的人紧紧凝聚在公司这艘大船上。
所以，公司文化真的很重要。
至于经营战略，决定公司怎么竞争、怎么发展的问题。战略一词本身，就脱胎于战争。
战略也是一个很大的词。和文化一样，放在一个长时间的观察维度里：有战略和没有战略，可以看得很清楚；好的战略和坏的战略，直接关乎成败，也可以看得很清楚。和企业文化不同的是，战略尤其强调战略制定和执行，而且战略需要根据实际情况，审时度势，既要有很强的前瞻洞察力，又要有很强的执行力，有时还特别强调战略定力。战略的制定能力，考验领导者的能力；而战略的执行能力，考验的是在领导者的牵引下，整个组织的响应、行动能力。从历史上很多有名的战争，可以理解战略。
我们没有能力讲清楚战略，但不妨碍，通过对公司经营战略与经营结果的复盘，从局外人的上帝视角来看公司的战略制定与执行能力。事后诸葛亮，谁还不会。
二、安踏的企业文化
回到安踏的企业文化与经营战略上来。
首先是企业文化，无外乎是“使命、愿景、价值观”。跟踪安踏上市以来每年的表述，可以看到既有始终坚持一直没有改变的，也有不断延续迭代变化的。
不变的是，安踏的使命一直是：将「超越自我」的体育精神融入每个人的生活。作为体育服饰行业的公司，安踏几十年如一日坚持弘扬「超越自我」的体育精神，这应该也算“利润之上”的追求。其实，「超越自我」不但是一种体育精神，用在每个平凡人奋斗的一生，都是最好的座右铭之一。
众生皆苦，凡人如你我，当仰望星空，看到恒星的永恒光辉之时，内心便会生出一丝虚无，人的生命不过是浩瀚寂寥宇宙之中不可计量的一瞬。唯有回到当下，回到自己，才能看到在宇宙刹那之间，绽放的生命之花的绚烂。人一定要跟自己比，今天的自己跟昨天比，这一秒的自己跟上一秒比，才能捕捉到真实的存在，才能窥探生命的意义。
每一个人努力、拼搏的最大意义，正是「超越自我」。
安踏所坚持的使命，正是我个人的人生哲学，所以比较有共鸣。
不同的是，安踏为此做了很多。把更多优质的体育服饰以合理价格带给国人，赞助奥运会国家队促进中国体育发展，组织各种体育赛事让更多人参与到体育活动当中，拍摄体育短片让更多人受体育精神感召鼓舞。可以想象，带着“将「超越自我」的体育精神融入每个人的生活”的使命，安踏努力做的事情就有很大的意义，也就有更大的动力。
企业愿景上，可以看到一个务实的安踏，越来越自信的安踏。务实体现在，安踏一开始把中国市场品牌美誉度及市场份额作为最重要的目标。而随着这一目标的实现，安踏逐渐把目光转移到全球，目标成为世界领先的多品牌体育用品集团。自信体现在，安踏积极参与全球竞争，积极对标国际大牌。
并且安踏的愿景，和下面要讲到的战略，是对齐的。世界领先，对应的是安踏的“国际化”，多品牌体育用品集团，对应的是安踏“单聚焦、多品牌”战略。战略是为愿景实现服务的。
随着安踏发展阶段的不同，安踏核心价值观上的要求也不同。一开始的“品牌至上、创新求变、专注务实、诚信感恩”，都非常具体朴素，靠着这些朴素的价值观，安踏由小变大，成为国内行业龙头。
经过2016年的调整过渡，2023年的核心价值观为“以消费者为导向 、高标准对标 、干部做榜样”。作为一家体育服饰公司，以消费者为导向，是最基本的要求，并且应当是企业的第一行为准则。
高标准对标，是安踏对自身行为提的更高的要求，也是安踏过去取得成功的关键。首先是不能满足自己在国内的位置，要成为世界领先的公司，就必须和优秀做对标，公司内部向优秀的部门对标，外部和最优秀的同行对标，甚至要和最优秀消费公司对标，追求卓越，没有止境。安踏给人的感觉，特别能折腾，历史上的品牌批发、品牌零售、DTC，或者从主品牌，到收购FILA做多品牌，从国内市场再到全球化，安踏一直在主动求变。每一次蜕变，都成为更好的自己。永不止步，超越知我，都不仅仅是一个口号，在安踏这里，是踏踏实实走的每一步，是和高标准的持续对标。
干部做榜样，我个人的理解是，安踏已经是一个庞然大物了，大到一个丁世忠已经无法轻易带动了。解决的办法是，丁世忠带着管理层干（干部），而管理层带着大家一起干。安踏的多品牌战略，客观上要求有一些干部独当一面。若要使安踏的企业文化得以成为公司员工的信仰，干部要做榜样，上行下效，公司里要有十个八个丁世忠，安踏未来才有可能十倍八倍于现在的安踏。
三、安踏的经营战略
安踏的经营战略，放在安踏的发展历史里看，比较有意思。上一篇回顾了安踏的发展历史。再从收入角度进行回溯。
01 从品牌批发到品牌零售战略
2010年之前，安踏的经营战略是品牌批发，和其他同行，没啥大的区别。整个行业处于“热火烹油、鲜花着锦”之盛，企业没时间想别的，就是把品牌做出声量，积极发展分销商，疯狂的开店。
促使安踏从行业脱颖而出的契机，正是在2013年，行业库存危机最严重的时候。安踏的经营战略从品牌批发转向品牌零售。
这是什么意思呢？用时髦的大厂黑话来讲，或许“细化颗粒度”比较合适。
品牌批发太粗糙了，品牌商把货品卖给分销商，就算完事儿了。消费者是否喜欢，分销商是否把品牌商的门店展示、折扣要求执行到位，对品牌商都是一笔糊涂账。更关键的是，品牌商接触不到终端需求，就不能很好的理解终端需求，对需求市场的变化反应也很迟钝。上面所有的问题，在行业库存危机的时候完全暴露出来了。在安踏看来，品牌批发向零售转型，是华山一条路，必须把渠道做细，必须直面消费者的需求。但是可能在其他品牌商看来，如果改革过于剧烈，伤害了分销商的利益，分销体系崩溃，可能还没改革，企业就已经一命呜呼了。
安踏开出的药方是：
1. 建立零售导向思维及考核系统；
2. 与供应商及零售商分享零售数据和市场趋势；
3. 向提供零售商提供精准的订货指引，以防止库存积压；
4. 严格要求零售商遵守零售相关政策；
5. 优化零售商的营运表现及店效；
6. 透过全国性分销网络使品牌与终端客户对接；
7. 根据实际市场情况，与零售商一同制定最佳开 店计划。
不是修修补补，而是大改特改。丁世忠带着高管，全国到处跑，和分销商谈改革。
安踏用了2012年、2013年两年的时间，完成渠道的脱胎换骨，2014年率先走出库存泥潭，重获增势，而李宁要到2017年才实现显著增长。所以我说，安踏在行业巨大危机之时，敏锐地捕捉到“机会”，结果自然从行业脱颖而出。
率先走出危机，安踏没有闲下来停下脚步，它在不断思考。
02 「单聚焦、多品牌、全渠道」战略
2015年，安踏正式开始「单聚焦、多品牌、全渠道」战略。
数据来源：网络
单聚焦，是指聚焦体育用品市场。
从过去的数据来看，体育用品赛道十个持续高速增长的赛道。
我们借着上帝视角，回顾一下过去。首先是体育服饰规模上来说。考虑到2020年-2022年受到的疫情影响，对比2016年至2020年中国体育服饰市场规模，2016年至2019年均保持中高双位数的复合增速，成长性优异。
图表：中国运动服饰市场规模及增速
来源：Euromonitor，国金证券研究所
然后从增上速度上来讲，2016-2020年各服装子品类CAGR5，运动鞋复合增长速度最高达16.1%，运动服其次，复合增速为10.6%，除童装外，复合增速超其他子版块非常明显。
图表：各服装子品类 2016-2020年CAGR5 对比
来源：Euromonitor，国金证券研究所
安踏没有搞房地产、没有搞互联网，也没有被其他热门行业所诱惑，专注在体育服饰赛道，这就是“单聚焦”的意义。
多品牌战略，是发展多个品牌。
多数人的第一反应是，为什么要搞多品牌？耐克虽然也有一些支线品牌，但是普通人提到耐克公司，第一时间仍然只知道耐克品牌，而并不知道其他品牌。
我认为这源于安踏对消费者需求的思考，也是安踏以消费者为导向核心价值观的体现。发展多品牌的目的，在于覆盖更多的消费者需求。移动互联网时代，圈层文化成为趋势，消费者更注重个性，需求更多样性。靠一个品牌，满足大多数人的需求，只停留在一些品牌商跟不上时代的脑瓜子里。为顺应消费者多样性的需求，多品牌是水到渠成的选择。
而且，我们看到安踏的战略选择，往往不是“灵光闪现”的结果，而是长时间持续思考的结果。这一点尤其重要，公司领导人脑子一热，做出的战略，凉的速度也非常快。
一个重要证据是：多品牌的战略，正式提出是在2015年，但是安踏在2009年收购FILA开始，就已经在做多品牌的尝试。
毫不夸张地说，FILA的收购案例，是中国上市公司收购外资品牌，最成功的一个案例之一。
2009年，安踏花了4亿港币不到从百丽手中收购了亏损的FILA中国业务。按照网上安踏高管的说法，当把FILA总部从上海搬到厦门总部时，人基本上都跑光了，安踏花了几亿就收购了一个FLIA经典的F-Box图标。
安踏几乎从零起步，搭建团队、做品牌定位、促进品牌协同，到2012年，FILA方才实现盈亏平衡。然后到2018年，FILA实现营收过百亿。2020年营收仅两百亿，实现第二个100亿仅用了三年时间不到。2023年上半年，FILA营收是122亿，仅比安踏主品牌的142亿少了20亿。
说收购FILA,再造一个安踏也不足为过。
更重要的是，有了FILA品牌的成功运作经验。安踏在2015年收购Sprandi，2016年成立合资公司发展DESCENT品牌，2017年收购Kingkow并成立合资公司发展KOLON Sport业务。
图表：公司 2009 年以来收购进程
数据来源：公司公告
然后又在2019年，联合方源资本、腾讯、Anamered Investments（Lululemon 创始人 Chip Wilson 持有的投资公司）组成财团收购 Amer sports 的全部股份，旗下品牌包括以始祖鸟(Arc'teryx)为主的户外运动品牌、以萨洛蒙(Salomon)为主的 冬季运动品牌群、以威尔逊 (Wilson) 为主的网球、棒球类运动品牌群以及 自行车运动相关的品牌ENVE等。2024年伊始，安踏发布公告，Amer计划在美国上市。
图表：安踏旗下 AMER SPORTS 所经营主要品牌简介
数据来源：公司公告及演示材料、各公司网站、山证国际研究部整理
从2009年收购FILA始，安踏通过一系列收购，构建出来一个强大的多品牌矩阵。从大众市场到高端市场，由专业体育到大众体育，从高端休闲运动到城市健步以及户外领域，安踏都能拿出一个扛打的品牌出来，覆盖并满足每一个消费者的需求。
所以安踏在2015年提出“多品牌”战略的时候，首先是做了充分准备的，有FILA的成功经验在前。其次，执行的时候也没有含糊。2015年之后，陆续通过合资发展DESCENT品牌和KOLON Sport业务，然后由干了一票大的，直接收购了Amer Sport。而Amer的收购，又为之后的“国际化”战略做了完美铺垫。这一部分在后面详述。
董事长丁世忠在2018年年度报告中说：“于本年度，我做了从创业至今份量最重的一次决定：签署了安踏集团携手其他投资方组成的财团正式向芬兰体育用品集团亚玛芬发出的收购要约。这是安踏在国际化踏出的重要一步。”
图表：安踏集团各品牌矩阵
全渠道，就是覆盖所有渠道。
从2013年开始进行品牌零售开始，作为一家服饰消费公司，安踏直面消费者的企图心已经表露无遗。也大概从那个时间开始（或者再早一两年），电子商务的发展方兴未艾，淘宝、京东正在成为巨头的路上。渠道是品牌商触达消费者的桥梁和管路。哪里聚集着消费者，品牌公司就要把渠道触角伸到哪个地方。这是渠道的基本含义。
一般而言，从物理空间上来看，渠道分为线下渠道和线上渠道，线下渠道包括购物中心、百货、街铺以及奥特莱斯店，而线上渠道包括淘宝、京东、拼多多等网店。但随着线上对线下的渗透率提升，线上渠道又出现了一些分化，比如淘宝、京东等传统电商，划分为货架电商，是人找货的逻辑；而抖音、快手兴起的直播电商，则划分到兴趣电商里面，是货找人的逻辑；唯品会类似与线上的奥特莱斯用于甩尾货、清库存，对于品牌商家，拼多多也可以作为清理库存的一个渠道。
但是在2015年提出全渠道战略的时候，当时最主要的渠道仍然在线下，但是电子商务已经开始崭露头角。当时提出全渠道的背景，大概是安踏意识到线上渠道的发展对线下渠道构成的挑战，有意识的推动安踏往线上走，实现线上、线下渠道的全覆盖。
放在2024年的今天，开启无敌上帝视角，我们当然觉得这是一个基本常识。但在2015年，线上从小到大，对线下价格体系的冲击越来越大，品牌商与分销商的利益分配也受到扰动，要实现全渠道，品牌商还是要做许多努力的。
03 「单聚焦、多品牌、国际化」战略
「单聚焦、多品牌、国际化」是对「单聚焦、多品牌、全渠道」战略的升级。
到了2018年，对于线上、线下渠道，已经没有讨论的必要的，线上渠道已经成为非常重要的渠道，所有的品牌商都必须同时发力线上、线下渠道，必须是全渠道覆盖。
像我上一篇文章所说的，物理渠道，包括线下的门店以及线上各个平台上的网店，已经不是竞争的重要因素了，线上在京东、天猫、拼多多乃至抖音，都可以开旗舰店，线下一个购物中心，也可以开一个门店，渠道的可达性对所有品牌是无差别的。
这个时候，安踏保持「单聚焦、多品牌」不变，用「国际化」替代了「全渠道」，更加突出了国际化战略的重要性。
安踏的这个战略选择，就不得不再次提到上面2019年收购Amer Sport的动作。实际上，提出邀约收购Amer也是在2018年，只是完成收购时间在2019年。
因此，可以认为安踏在收购Amer前，至少在收购Amer时，就已经把国际化作为未来发展的重要战略了。要成为“世界的安踏”，国际化又是一条必走之路。安踏“成为世界领先的多品牌体育用品集团”的愿景也促使安踏走向国际化。
再小小的宏大叙事一把，中国更深层次的改革开放，中国要成为全球有影响力的大国，中国必须走出去，中国的企业也正好可以乘着东方走出去。
Amer旗下的牌子：始祖鸟(Arc'teryx)以户外运动为主，萨洛蒙(Salomon)以 冬季运动为主、威尔逊 (Wilson)以网球、棒球类运动为主，都是细分行业非常有竞争力的品牌，在欧、美等市场非常成熟。安踏在2021年正式提出「单聚焦、多品牌、国际化」战略，这是在安踏收购Amer两年之后，而Amer的EDIBT在2021年也有非常不错的表现。
一切都是水到渠成。
04 DTC改革
另外一方面，安踏的渠道改革并没有停滞。2020年下半年开始，安踏推动了DTC（直面消费者）改革。
渠道多样化。以微信、淘宝、抖音等超级app形成的平台，以及云计算、大数据模型搭建的技术底座，使得品牌直面消费者比以往任何时候都更便利。
数字化基础设施的搭建已经基本完成，DTC是所有面向消费者品牌必须要思考的问题，个别线上渗透率非常低的行业可能不着急，而线上渗透率高的行业，DTC或许又是一个必走之路。
为什么？
DTC才能彻底解决线上、线下割裂的问题。但凡是有分销商，由于线上、线下成本结构天然地不同，在线上、线下定价过程中，线上、线下很难价盘一致。线上一般都由品牌商主导，线上定价便宜，对线下品牌商不利。线上、线下定价一样，但是线下门店租金、人工等客观成本存在，导致线下的利润有限。尤其是品牌经常会有换季折扣，或者根据市场情况灵活做折扣，线上、线下价格时常打架。
第二，渠道同质化，DTC是提升效率和消费体验的重要途径。消费者为什么会在抖音平台或者微信平台买安踏的产品，而不买李宁或者耐克的产品。区别就在于安踏如何把自己的产品和服务更高效、体验更优的送到消费者面前。品牌要与消费者建立直接的联系，比如说搭设自己的私域场景，或者发展自己的数字会员体系。而通过DTC改革，品牌商能自主掌握消费者的关键信息，不管是对消费者需求的快速响应，还是更精准的刻画消费者画像，品牌商都有很多积极作为的空间。
图表 ：安踏主品牌 DTC 模式转型前、后之零售渠道(店铺占比是以 2022 年底之数据计算)展示图
数据来源：公司公告、公司演示材料、山证国际研究部整理
而且DTC也是不断演进的，如果从直面消费者这个层面，安踏很多年前就做过这样的事情。2009年收购FILA之后，安踏就把FILA朝直营体系打造。收购的头两年，FILA的门店数增长相当缓慢。2012年实现盈亏持平，打磨好门店的盈利模型之后，FILA的门店数才开始快速增长。从这个角度看，安踏的每一步都走的很踏实。
数据来源：公司年报 注：包含FILA所有门店
那再来看一下，安踏主品牌在2020年，推进的DTC改革，我个人感觉是“神来之笔”，这可能是安踏转“危”为“机”的又一个大手笔，上一次是2010年-2014年行业库存危机时的品牌零售转型。
为什么呢？
受疫情影响，线下门店遭遇重击，此时祭出DTC改革，阻力最小！
面对不确定的封控，门可罗雀的门店，对每一个分销商来说，都是烫手的山药。品牌商顺势提出DTC，是不是可以四两拨千斤。当然，安踏并不是趁火打劫，而是给分销商多种选择，兼顾分销商的利益。
三年疫情对绝大多数行业都是一个困境。安踏的不同之处在于，总是在危机时刻，敏锐的去捕捉“机会”。
根据安踏公司的披露：截至2022年12月，长春、长沙、成都、重庆、广东、昆明、南京、上海、武汉、西安、浙江、沈阳、泉州、新疆、河南、山东、北京、哈尔滨、广西、天津、兰州、贵阳及江西23个省或市，采用混合运营模式。在DTC模式下，总计约5,100家安踏门店中，约44%由安踏直营，余下的56%则由加盟商按照安踏的运营标准营运；总计约2,100家安踏儿童门店中，约有67%由我们直 营，余下的33%则由加盟商按照安踏运营标准营运。由安踏直营或者按照运营标准运营的门店，合计7200家安踏门店，占2022年安踏总门店数（9603家）的约75%。而到了2023年上半年，共计7700家门店是由安踏直营或者由加盟商按照运营标准运营，比例进一步提升。
图表：安踏主品牌 DTC 改革计划进展以及按批发、零售经营方式之门店数量分布情况
数据来源：公司公告、公司演示材料、山证国际研究部整理
安踏在很短的时间内快速完成DTC改革，迅如闪电。
DTC的另一面，安踏在做数字化。DTC+数字化，使安踏在渠道效率和用户体验两个维度上有望再次获得先机。
四、小结
写着，写着，快一万字了。
简单做一个小结。
第一，对投资者而言，企业文化是“利润之上的追求”，是企业文化是一个公司的底板，是一个公司的魂。企业文化决定公司发展的下限。
第二，对企业管理者而言，企业文化是凝聚员工共识的工具，凝聚组织的战斗力，使公司从一个胜利走向另一个胜利。
第三，企业文化和战略都是非常宽泛的概念，很难被定义，但是可以通过一些具体的例子来感知。好的企业文化，各有各的不同；坏的企业文化，看一眼就能识别到。
第四，从使命、愿景、核心价值观看安踏的企业文化，使命一直都在坚持，愿景和核心价值观都在随着自身的发展不断变化。
第五，安踏的经营战略，有几个特点：前瞻性强；推进谨慎；执行力强；善于利用危机。
最后，再次强调一下，企业文化和经营战略都是很虚的东西，本文只是将企业文化、经营战略与安踏过去的经营做一个结合，事实和逻辑比较少，主观的臆测比较多。
必须清醒的认识到，安踏过去的成功，也可能是幸存者偏差，也可能是我本人的观点都是错误归因，请大家一定要甄别参考。
回顾安踏的过去，我发现自己有很多“溢美之词”，这肯定是带有个人情感色彩的，不是做研究的正确姿势。更不能和股票谈恋爱。
最终，还是要回到理性中来，回归公司的估值和安全边际。
不过，真正优秀的公司，值得夸赞。
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@我不道吖 哈哈，就艾特一下老兄。
利益披露：本人只持有2手安踏观察仓，未来两三天没有买入、卖出的打算。以上为个人观点，有很多主观片面臆断之处，请大家谨慎参考，欢迎大家留言交流。
再次提请大家务必独立思考，不可依赖文中的判断或行为作出买卖决策。投资有风险，买卖须谨慎！