一，供应商的议价能力
永辉于主营业务中的食品用品以及生鲜及加工通过云商食百的海外直采商品销售同比增长64.6%。服装板块坚持―小前端+大平台+富生态+共治理‖为模型，调整为供应链平台、运营平台、中台支持三个部门；供应商进行分级管理，主力供应商70%，补充供应商30%。
同时，永辉超市物流中心已覆盖全国17个省市，总运作面积37万平方，员工人数约2100人。并且物流配套体系与设施也随着其商超整体规模的扩大而增配。供应链日趋完善。
下面从几点来具体看永辉超市对供应商的议价能力
1.1投入差异化
永辉超市在2017年的投入成本占比中，生鲜及加工占比上升，传统食品用品方面同比有所下降。可以看出永辉的发展战略是以高周转，较低毛利的生鲜为主，有别于其他大型商超销售传统食品用品的旧模式，提高差异化投入，进而提高产出。
家家悦2017年的成本占比与永辉极为相似，战略目标以及实际行动均印证了扩大生鲜产品销售高周转的优势等。
1.2行业内供应商和企业的转换成本
永辉超市方面近年来不断地打造垂直供应链体系，海外直采同比增长64.6%。且前五名供应商采购额243,484.52万元，占年度采购总额4.78%；其中前五名供应商采购额中关联方采购额32,787.32万元，占年度采购总额0.64%，占比非常低，几乎没有断货风险。其在供应链端地位强势，具备庞大的采购规模与品牌优势，因而其对供应商的转换成本非常低。对供应商的议价能力非常强。
家家悦方面在2017年年底的直采规模达到86.75%。生鲜特色优势， 源头直采超过80%。商品检测体系和可追溯体系。
前五名供应商采购额74,666.06万元，占年度采购总额8.53%；其中前五名供应商采购额中关联方采购额0万元，占年度采购总额0%。 对供应商议价能力体现在其日益壮大的规模与同步迅速上升的直采占比以及对主要供应商的低依赖度上。
总的来说永辉与家家悦作为中国零售行业的佼佼者，其供应商转换成本相对同行业而言均十分低廉。
二 购买者的议价能力
从最终顾客的议价筹码来看；
2.1买方购买量
对于永辉与家家悦的规模来说。作为最终消费者个体采购量几乎是忽略不计的，因此在这一环节购买者议价能力非常弱。
2.2买方集中程度和企业集中程度
百万人群对应商超数量在中国很低，远低于其他发达国家的占比。
因此在买方集中度与企业集中程度方面，购买者议价能力弱。
2.3 买方转换成本
买方转换成本，比如采购同一种百货用品时，如果从永辉转向其他商超采购，成本（交通，时间，两者销售单价的差额等）溢出多寡。
这方面的议价能力主要与不同商超间差额，交通的便利性（大型传统商超安排班车免费接送），商场的覆盖率等许多因素主导与制约。
因此买方具备一定的议价能力。
2.4 买方信息
近年来互联网以及大数据的飞速发展使得零售业所面对的最终用户信息被电商轻易获取以及分析。因此不具备议价能力。
2.5拉力促销
永辉方面2017年，营运端策划了系列主题营销活动，取得了较好的效果。如9月“扫货节”销售同比增长160.9%，客流量增长55%，毛利额增长80%。同时，2017年通过跟顾客互动分享、品牌商优惠券等数字营销活动不断拉动永辉公众号的体量，微粉从年初的120万达到500万。报告期内，有消费的会员数：1547万人， 会员总消费： 260亿元；总会员数3232万人。
家家悦方面促销情况如下图；
可以说在线上线下的促销方面永辉超市与家家悦都下足了功夫，在维护老客户与拉拢新客户的成效方面都有了长足进步，（由于永辉与家家悦在市场区域布局上并没有太大冲突，因此只是例举两家上市公司公开披露的年报信息来看零售行业大体上拉力促销的程度与频次）这种零售商之间的良性的竞争无疑极大惠及了消费者的利益，并且促进了这个行业转型升级以及良性有序的发展。因此买方具备比较好的议价能力。
三，新进入者的威胁
针对永辉超市，新进入者的威胁主要有盒马先生，美团的小象生鲜等以生鲜产品为主营业务的零售商。
盒马先生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元。实现用户月购买次数达到4.5次，坪效是传统超市的3-5倍。
此外，盒马用户的黏性和线上转化率相当惊人。线上订单占比超过50%，营业半年以上的成熟店铺更是可以达到70%，而且线上商品转化率高达35%。一些成熟门店如上海金桥店的线上订单与线下订单比例约为7:3。
3.1进入壁垒
较严苛的冷链存储以及物流条件。
高昂的采购价格-被压缩的利润。
部分公司与供应商签订独家协议来阻塞部分供应渠道。
3.2规模经济
永辉超市与家家悦经过了十数年的沉淀与积累已经有得天独厚的供应商优势以及批量采购优势。能通过大规模源头直接采购以及自身物流中心以及集团组织架构较为完善的管理的实力从采购成本，物流仓储成本，管理成本等多方面维度建立起规模经济的优势。造成了一系列商业壁垒来抵御新进入的威胁。
3.3专有产品差异
作为永辉超市而言，其应对新进入者在专有差异方面主要体现在
红标店铺全面升级绿标改造，提升消费者购物体验；针对不同层次的消费者以及盒马超市，专门开设超级物种，主打高端消费市场，提供高端食品生鲜供选择；水果，蔬菜，生鲜，零食，饮品等高中低档全网罗。
3.4品牌标志
经过数十年的沉淀，永辉超市这一品牌已经从原来盘踞福州，慢慢向外辐射，如今已化茧成蝶成为遍布中国的零售业翘楚。
其向一二线城市加快布局中小业态店，提升区域覆盖率等也是为了进一步打响品牌知名度，固化其在消费者心中的地位。
3.5资本要求
从零售业各品类店的经营规模来看，大致分为大型商超，
大卖场以及社区便利店。经营所涉及的成本包括店铺租金，日常成本开销（人员，企业用水，电等。）对于零售业而言，资本要求重点在存货上，所涉及的成本又可分为采购，加工，物流，仓储等。因此其所涉项目之广，操作流程之繁杂，资本要求数额之庞大都一定程度上限制了新进入者。
3.6销售渠道
销售渠道基本可以分为线上线下两大类。线下永辉主要靠加快中小业态店的布局，在重要核心商圈开设大型绿标店等方式扩大其市场容量以及覆盖率。
线上一方面通过永辉生活APP，另一方面通过合伙人制度推行社区微信粉丝群来拓宽销售渠道，扩大盈利规模以及机会。
四 替代品的威胁
永辉超市主要以生鲜，食品用品，以及服装为三大板块。
食品用品方面为传统商超兵家必争之地，同质化现象严重。替代品的威胁程度相对最大。但是由于人民群众消费观念的转变以及消费升级的因素。在零售价格差不多的前提下，覆盖率成为主导因素。永辉2018年的主要战略目标也是加快中小业态店的布局，继续维持以及争夺食品用品的市场销售份额。
服装板块替代品的威胁程度相对适中。
其替代品一方面要与线下传统商超店中的服装部门比较，另一方面要和线上零售例如淘宝，京东，唯品会等比较。并且永辉本身也由于服装低周转的特性在有意削减服装在其营业收入中的比重。
最后是生鲜及加工方面，这方面的替代品威胁程度较小。生鲜及加工通过近三年的不断努力，占主营业务收入的比重逐渐增加，分别为46.04%、47.10%、47.56%。上一段落阐述过其主要竞争对手是盒马超市，家家悦，美团的小象生鲜等。
4.1买方的替代倾向
我以为就生鲜而言买方替代倾向主要有两点，
其一；对标生鲜档次
较低档次的生鲜食品针对的客户群体一般为价格敏感人群，通常对企业或者品牌依赖度较低，同类食材的选取主要依靠价格做判断。
而较高档次的生鲜主要对标20-35岁白领等消费人群，对生活品质有一定的追求。有着较高的品牌依赖度。在生鲜的选购方面可能更倾向于前往永辉的超级物种或是盒马鲜生。
其二区域覆盖率；
永辉超市截止2017年年末在上海共计115家。其中绿标14家；红标1家；永辉生活98家；超级物种2家。
盒马先生开始营业以来发展迅速。“细分顾客、精准定位、增强感知、形成依赖”从而增加客户黏性，提高其反复购买率。如今已在上海开设19家门店，另5家筹备中即将开业。
在中型超市布局而言，永辉超市与盒马鲜生各自占有不同核心商圈，而在中小业态店的布局方面。永辉更胜一筹。
4.2替代品的相对价格表现
近年来，许多企业都瞄准了生鲜这项新业务，众电商平台纷纷联合线下以及配送，想瓜分这块蛋糕。在价格表现方面由于不同的源产地，品质等也都不尽相同。
从盒马鲜生来讲，我们80%的消费者是80后、90后。他们是互联网的原住民，他们是改革开放以后富裕起来的中国，成长的一代消费者，他们更关注品质，更关心对品质的追求，对价格的敏感度不高。
总的来说，替代品的威胁，对于零售行业而言，甚至各行各业而言一直存在，在过去十年到二十年的时间阶段，超市某种意义上成为了菜场的替代品。而现在由于新零售概念的引入，线上线下的导流等多方措施并举，由阿里，腾讯等电商赋能的新零售已经在部分程度上成为了传统零售的替代品。未来仍然会有替代品的威胁，如何先竞争对手一步利用资源去化危为机成为了市场攻坚战的制胜关键。
五 同业竞争者的竞争程度
永辉经营理念方面以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。
传统零售板块主要靠成本优势在竞争激烈的零售行业中与家乐福，乐购等大型商超分庭抗礼。
而生鲜及加工行业主要靠差异化战略，即产品溢价部分超过差异化的成本而与其他诸如盒马超市等新零售超市进行竞争。
5.1产业成长
据国家统计局消息，中国5月社会消费品零售总额同比8.5%，低于预期值9.6%和前值 9.4%。中国1至5月社会消费品零售总额同比 9.5%，预期 9.7%，前值 9.7%。
综观近年来零售业发展，总量无疑持续增加，但是从2013年增速持续下降。另一方面，最终消费支出对经济的贡献2015年后却快速提升。增速的持续下降并不能完全反应消费全貌。加之中国经济步入存量主导时代，总的来说零售产业关乎经济，关乎民生。
5.3产品差异
对于永辉超市的生鲜业务而言，产品差异化主要体现在生鲜及加工的产品价格定位差异化与功能差异化上。
高中低档的不同定价对标不同的消费群体。
功能差异化主要体现在彩食鲜协助永辉实现生鲜农产品标准化、精细化、品牌化的主要渠道，从而达到提升生鲜毛利率、把控供应链上游的目的。另一方面，其也为永辉超市、B端零售商、企事业单位食堂以及线上平台等渠道供货。
差异化方面的成本优势，相近品质的生鲜源头采购价对比，物流冷链方面成本对比。中央厨房等加工成本对比。最后3KM快递配送方面的成本对比等。
5.4品牌识别
永辉超市建立之初以其独特的“民生超市”发展定位，通过率先开创“生鲜食品超市”，本着“天天平价”的经营理念，建立起以经营海鲜，农副产品，餐桌食品为特色的超市和连锁店。
随着日益发展壮大，投入更多的资金进行店面改造升级，提升客户购物环境与体验从而提升客户黏性。红标升级为绿标，加深品牌在客户心中的形象地位。
5.5多元化需求
从永辉超市与盒马先生定位的消费群体看买方多元化需求。
盒马鲜生的目标用户是 25-35岁的围绕家庭的互联网用户，集中在女性。
②男性用户在线上线下融合的采购场景中热情较高。现阶段在线下门店使用盒马APP购物消费的人群较多，而在线下围绕家庭场景消费时，还是多以男性用户主导买单行为。
③有一定经济基础的80/90后仍然是主要的消费群体。
消费群体的核心诉求：
1. 对商品的新鲜度和品质是第一要求，对服务看的很重要。
2. 良好的购物环境 ：选址策略，精致设计，商品组织
3. 便利消费 ：APP自助结账，移动支付。下单30分钟内送达等。
永辉超市与盒马鲜生很精准的捕捉到了客户的深层次需求，建立配套的食品，生鲜加工环节来迎合客户多元化的需求。