这是“主观的观”第188篇原创文章。
总的来说，这本书帮助我解决了企业管理中关于企业文化的困惑，也加深了对商业本质以及卓越企业的认知。
主观的观 （公众号ID: trainingview）
文字 | 老郭
图片 | 来自网络，侵权请联系删除
欢迎分享，留言交流，转载请注明出处
本书的作者是汤姆-彼得斯，他毕业于斯坦福大学，1974年进入麦肯锡工作。
1977年，汤姆彼得斯被分配从事“卓越公司”计划的工作。出版于1982年的《追求卓越》，就是卓越公司计划的研究结果。而汤姆-彼得斯也因为这本书而名言天下，并成为著名的管理学大师，在美国乃至整个西方世界都被称为“商界教皇”。
《追求卓越》一书也被誉为“美国工商管理圣经”，2002年这本书被美国《福布斯》杂志评选为“20世纪80年代以来最具影响力的20本最佳商业畅销书”的第一名。
我们现在看到的这本书的版本，是作者在2004年补充资料后再次出版的。
01
在这个研究中，研究对象由商界观察家推荐，他们选取了经营历史超过20年、年营业额高于10亿美元的62家大型企业。
之后，他们通过财务指标的筛选和创新程度的评估后，淘汰了其中的19家；对于剩余的22家进行了有限访谈和文献研究；并主要对其中的21家，通过系统的密集访谈、阅读过去25年的媒体报道以及年报的方式，展开研究。
最后，汤姆彼得斯总结出了卓越企业的八大特质，分别为：采取行动、接近顾客、自主和创业精神、以人为本、亲身实践和价值驱动、坚持本业、组织单纯和人事精简、宽严并济。
即使从字面上看，这八大特质也并不新奇，而且大部分都是企业经营的基本常识，因此这导致了很多人会看轻《追求卓越》一书的巨大价值。
实际上，任何一家企业能够真正的具备其中一条也并不容易。
因此，彼得斯在书中这样讲到：
“并非每个卓越企业都具备这八大特质，或是这些特质全部都如此耀眼，不过他们至少具备其中一项特质。”
所以，这出版较早且影响巨大的书，其主要的内容并不是关于战略和组织的。
在书中高度抽象和概括的八大特质，是卓越企业的内在属性，是存在于企业的血液之中的，所以这本书主要讨论的是卓越企业的企业文化和价值观。
相比战略和组织，企业文化和价值观是一种抽象的存在，但是却发挥了巨大的作用。
正如作者在书中所言：
“一般情况下，文化的力量越强，公司就越不需要太多政策手册、组织图和详细的程序和规则。在这些公司里，因为价值观非常明确，员工在大多情况下知道应该怎么做。”
实际上，很多自认为已经具备上述卓越特质的企业，大部分不过是学到了其中的皮毛而已。而那些真正具备这些特质的企业，将这些特质真正融合到企业文化和价值观中的企业，才能取得最终的成功，成为卓越企业。
在此，我不禁想要感叹一下，在企业经营领域，大概真的有天才般的人物存在的。
海底捞的创始人张勇，不过是高中毕业而已，但是他所创办的海底捞至少具备了上述八项特质中的“接近顾客”和“以人为本”两项，也正因为这些，海底捞在餐饮行业获得了空前的成功。
比如：海底捞提倡“双手改变命运”、给予底层员工充分的关心和帮助、公司的KPI只有“顾客满意度”和“员工工作快乐程度”两项、给予底层员工充分信任和授权，并提倡对顾客提供有创意的优质服务。最不容易的是，这些优质的服务能力还能够随着门店的拓展，不断的进行高质量的复制。
在书中谈到餐饮企业麦当劳时，汤姆-彼得斯这样讲到：
”质量控制在服务领域特别困难。制造业可以检视生产线最后的产出成品，然后把不合格品淘汰掉。可是在服务业，顾客会当场考验产品——服务，没有时间修改。所以服务业者必须确定公司全体员工都遵守同样的高标准，而且了解公司对质量的要求。”
而这些企业的成功，也反过来证实了书中所提出的卓越企业的八项特质，具有巨大的力量。
02
结合自己的研究结果，汤姆-彼得斯也对企业管理实践中的一些错误的观点进行了批评。
首先，他提到了企业管理中的狭隘理性主义行为。
这种观点认为，训练有素的经理人可以管理一切，所有的决策必须通过数据和客观分析来做判断。
但是，在企业的经营中“软性的东西”也在发挥巨大的作用。因此，卓越企业的做法就完全不同，汤姆-彼得斯在书中讲到：
“卓越企业会建立一种广泛、可以鼓舞人心的共同文化，在这样的结构内，人们可以寻找适当的变通方式。他们要求员工有所贡献，员工自然会产生的高度的价值感，最后还会激发出他们热爱产品、提供高质量的服务、重视创新和贡献。”
其次，他认为，不应该将人只是视作生产要素，而要给予充分的正面激励。
在书中，他引用了很多心理学家斯金纳的观点。虽然我太不清楚20世纪80年代美国企业管理的实际状况，但是我认为，即使在今天这些观点仍然可以帮助我们反思原来视作合理的管理行为。
列举如下：
每个人都认为自己出类拔萃，但是大多数企业却对员工持负面的看法。
在很多公司中，懒惰的、表现差的员工可能只有5%，而很多公司的制度和系统设计，只是为了打击这5%的坏分子，却会让95%的员工士气大受打击。
受到惩罚的人不会因此减少做出某种行为的可能性，顶多是学到如何避免惩罚。
里昂-费斯廷杰提出了“社会比较理论”，他认为"人们最常通过和别人相提并论来评估自己的表现，而不是根据绝对的标准来评估。"
爱德华-戴西教授提出：“人们必须认为工作本身值得去做，才会真正的积极投入。”
……
因此，汤姆-彼得斯在书中讲到：
“几乎所有的卓越企业都秉持少数几个关键性的价值取向，然后赋予员工相当大的自主空间，只要是能够配合这些价值取向的计划，都可以放手去做——找出自己的方法，自行完成任务，实现目标。”
第三，他认为，在管理中存在很多模糊和矛盾的因素。
但是，在当代的管理理论中，很少人谈及价值塑造，尤其是公司文化的部分。而实际上，对于复杂的大型机构而言，涵盖核心目标的文化和价值观比复杂的规则和手册作用更大。
他这样讲到：
“这个世界充满了模糊地带，非常令人困惑。管理最大的挑战在于管理‘软性的东西’，特别是文化。因此，领导者若未密切注意所谓软性要素，终究会沦于失败。”
第四，他分析了企业成长停滞的原因
在此，汤姆-彼得斯引用了李维特在《哈佛商业评论》的文章的观点，李维特认为，每个企业都曾经是成长型的产业，但是管理者会是认为成长可以长久持续，且产品不可替代，从而把精力放在追求规模效应，而忽视产品创新和寻找新的商业模式。
吉尔顿曾经对此做过总结：
“企业在产业里致力创造最具生产力的流程，结果往往会损害他们的弹性和创造力。”
简单来讲，在原有市场或产品领域里，做的越成功，就越容易形成路径依赖，从而错过新的市场和产品，而这个问题，在商业社会中屡见不鲜。
彼得斯认为，但是具备卓越的特质的企业，具备了强大的适应力，所以可以：
“通过建立各式各样的管理模式，力求避免僵化。他们进行更多的实验，股利多加尝试，允许小规模的失败，保护精简，和顾客互动更频繁，特别是老顾客；他们还鼓励内部竞争，允许有成果的仿效和重复，是环境信息丰富，促进成功点子的散播。”
上述这些行动，概括起来，基本就是书中所提到的八项卓越特质。
03
作者在书中详述了八项卓越特质，由于高度概括性，这些特质所蕴含的意义和字面的含义也有一定的差异。
采取行动
行动导向的含义很丰富。既包括管理层深入前线的走动式管理，也包括丰富而自由的非正式沟通形式的存在，同时也包括有很多迅速响应的临时性工作小组。
作者特意提到了宝洁的“一页备忘录”制度，这种根植于公司文化中的简化精神，也反映了对行动而非报告的重视。
接近顾客
这点似乎不需要过多讨论。
接近顾客意味着公司对服务、质量、可靠性等方面的重视，同时也需要公司不断的倾听顾客的使用意见。
在这部分中，最有意思的是作者所描述的几个卓越公司在接近顾客中的做法。
比如，迪士尼，没有“工人”这个字眼，即使现场的工作人员也都叫“演员”，人事部的工作主要是“指派角色”，在游乐场为游客服务，犹如“上台表演”。即使类似售票员这种最简单的工作，也需要接受4天的培训后，才能“上台表演”。在所有的员工的意识里，都认为自己的工作就是时时刻刻协助来宾玩得尽兴。
现在流行一个词“沉浸式”，这样看来，迪士尼应该算是“沉浸式观演”的鼻祖了。
比如，汉堡王的管理层评价麦当劳：
“问题在于一致性。他们在全美的分店产品和服务质量，比我们要一致得多。”对于连锁经营而言，高质量的复制永远都是一件不容易的事情。
自主与创业精神
汤姆-彼得斯该项研究的伊始，就是关于“卓越”定义，在看他看来，“卓越”企业是和“不断创新”的活动密切相关的。
不断创新的企业才能持续推出的新的产品和服务，对于环境的变化敏感而又具有很强的适应性，可以克服组织的“惯性”，从而可以跨越产品和经济周期而生存下来，才能成就卓越企业。
汤姆-彼得斯在书中这样讲到：
“卓越企业的规模都很大，成长，创新的记录令人羡慕，并且因此积累了庞大的财富。即使在形势不利的时候，他们依然能有如此卓越的成绩，最重要的原因可能是他们兼具了大企业的规模和小公司的行动力。另一个重要的原因是，他们鼓励员工创新，赋予基层人员自主的空间。”
作者在书中谈到了很多卓越企业推动创新的做法。
比如: 狂热的产品推介人、设立臭鼬工厂（Skunk works）、内部竞争机制、容忍失败、传播公司英雄传奇故事等。
在创新领域，最著名的公司是3M公司，3M的全称是明尼苏达矿业制造公司，从最开始经营金刚砂矿，发展到现在几乎覆盖所有的产品领域，主要就是根植于企业文化中的创新基因在发挥作用。
在3M的价值体系中，特别强调，几乎所有的点子都是好的。
汤姆-彼得斯在书中，这样评价3M的创新文化：
“3M的成功绝对不只是建立在一两个要素上。当然，推介人、主管推介人以及创新小组都是这个过程的核心要素。不过他们能够成功，完全是因为公司流传的诸多英雄故事，注重“窃取资源”的价值体系配合，有容忍失败的气度，利基导向，和顾客保持密切联系，产品开发流程采取渐进式，每次行动的成果都是可以衡量的；公司内部的沟通频繁且不拘形式，实体设施提供许多可以进行实验的地方；富有弹性的公司组织结构，没有过多的书面材料和繁文缛节，内部竞争非常盛行。各项要素彼此配合发挥作用，经过几十年的历练，3M的创新才能有今日的成绩。”
以人为本
要做到以人为本很简单，但是不容易。
最基础的大概是两点。
第一、“把人当做人对待”，人有情感和意识，他们不是机器和动物；
第二、“把人当做成人对待”，他们有基本的是非观，追求理性。
作者讲到：
“以对待成人的方式对待员工，把他们视为合作伙伴，尊重他们并赋予尊严，把他们视为提高生产力的主要来源，而非资本支出和自动化工具。这些是我们研究卓越企业得到的基本心得。换句话说，要想提升生产力以及随之而来的投资回报，就要把员工视为最重要的资源。”
同时，彼得斯也引用了IBM总裁沃森在《一个企业的信念》一书中的阐释：
“IBM的哲学可用三项简单的信念来说明。我认为最重要的一项是：我们对每个员工的尊重。这个概念虽然简单，但是在IBM却占去大部分管理时间。我们在这方面的努力比任何其他领域都要多。这个信念深深刻印在我父亲的心里。”
说这样做并不容易，主要是很多公司在这个问题上，经常是“言行不一”而且“玩弄手段”。
坚持本业
坚持本业的特质，和20世纪60年代，美国企业界流行的企业集团和多元化的潮流相关。
而卓越企业都在坚持本业而不会盲目进行多元化，汤姆-彼得斯认为：
“多元化经营通常会稀释价值观，部分原因是被收购的公司具备不同的价值观，就算重视同样的事情，往往也因为组织发展得过大而逐渐丧失意义。”
而且收购和兼并行为对于股东而言，也没有什么好处。和股东投资两家独立经营的公司相比，把两家公司的资产合并到一个资本结构下的公司，明显风险会更大。
进行扩张时，3M采用了以单一技术为核心进行多元化的策略，获得了巨大的成功；卓越企业更多是通过内部扩充逐渐进行多元化，这样可以保证每一个步骤都在起管理能力之内。
组织简单 人事精简
随着组织规模的扩大，大部分企业都会设计复杂的体系和结构，并雇佣更多的员工进行应对。
汤姆-彼得斯非常推崇“小即是美”、结构单纯的组织，因为规模常常成为效率的死敌；而结构单纯的形态，可以使组织保持足够的弹性。
卓越企业的总部往往人员非常少，作者据此提出了“100原则”，“除了极为罕见的情况之外，总公司通常无需超过100人”。
比如，巴菲特旗下的伯克希尔总部，只有不超过25人左右。
亲身实践 价值驱动
宽严并济
这两条特质和前面六条有些不同，似乎更偏重于如何执行的层面。
价值观作为软性的东西，主要靠企业的领导者的亲身示范和坚持，才能真正被员工所接受，在企业内部生根发芽，并成为行为的准则和指引。
因此，作者认为：
“卓越企业的领导者能够成功的给员工灌输价值观，并不是靠着个人的领袖魅力，而是领导者对价值观的执著、坚持不懈，而且对价值观的执行展现了极高的毅力。”
卓越的公司依靠价值驱动，他们坚信，公司最终能够取得理想的财务指标是表现优秀的自然产物，而不是因果倒置。
而“宽严并济”是上述七项特质的总结。
所谓“宽”是指，赋予一般员工自主权，激发他们的创新意识，让他们通过价值观完成目标。
而所谓的“严”既是指严谨，也是指严格，公司有一套关于纪律、细节以及执行的共同价值观和规则，大家共同受到这些规则的约束，所有人都明确哪些是不能逾越的红线，哪些是安全范围。
在中国的企业中，依靠价值观驱动员工的企业，最为著名的应该是阿里巴巴。
在很多次关键事件的处理上，阿里都成功的捍卫了自己的价值观，从而使得公司的价值观深入人心。其中最为著名事件包括B2B业务中的黑名单事件、抢月饼事件、蒋凡事件，处理的方法和依据都是阿里巴巴的价值观。
04
总的来说，这本书帮助我解决了企业管理中关于企业文化的困惑，也加深了对商业本质以及卓越企业的认知。
每次谈到“企业文化”的话题时，大家都会觉得很虚无，看不见又摸不着。
但是，企业文化这种软性的因素，的确又在公司的经营和管理中发挥着巨大的作用。实际上，它通过企业价值观影响和塑造了企业员工的行为方式和工作习惯。
无论是企业管理的实践，还是投资，都需要对商业本质的深刻理解和清晰恒定的商业价值观，而这些经典的书籍大概就是通往这个目的地所必要的沉淀吧。
对于这本书，我还是强烈推荐的。