接上回，上次谈了汇川的产品，谈谈汇川的管理层。$汇川技术(SZ300124)$
2003 年 4 月 10 日，蒋顺才、熊礼文、李友发三人投资成立汇川有限，2004 年陆续引进了朱兴明、刘国伟、张卫江、李俊田、杨春禄、李晓春、唐柱学、姜勇、潘异、陆松泉、丁 龙山、宋君恩、刘宇川、柏子平、陈本强和周斌共 16 名人员，共同组建管理、研发和营销团队。
公司创始多数来源于华为电气和艾默生，基本上都担任技术，销售岗位，至今为止，依然稳定。
董事长，朱兴明：学历硕士，东北重型机械学院硕士研究生学历.曾供职于深圳华能控制系统有限公司,华为电气技术有限公司和艾默 生网络能源有限公司,
副总裁，董秘：宋君恩，硕士学历，南京航空航天大学硕士研究生学历.曾供职于华为电气技术有 限公司和艾默生网络能源有限公司.现任公司董事,副总裁,董事会秘书,投资发展部总监。
股份方面：
上市前。公司第一大股东为汇川投资，是公司创 始 19 人团队设立的持股平台，持股比例为 25%；其余 75%的股份由创始 19 人团队分散持有。其中朱兴明先生 直接持有公司 10.89%的股份，并通过深圳市汇川投资有限公司间接控制公司 25%的股份，合计控制公司 35.98% 的股份，为公司的实际控制人。
到去年，第一大股东仍为汇川投资，持股比例为 17.75%；第二大股东为香港中央结算有限 公司，持有股份是 H 股股东账户的股份总和，持股比例为 11.06%；第三大股东为公司董事长兼总经理朱兴明， 直接持股比例为 4.96%，并通过深圳市汇川投资有限公司间接控制公司 17.75%的股份，合计控制控制公司 22.71%的股份，仍为公司的实际控制人。
公司管理层都是技术出身，通过合理的持股，对公司价值推动起了 重要作用，在发展中，公司的模式多次更新，
开始，公司主要采用进口替代的方式打开市场，为客户提供单产品：针对日本、德国、 美国品牌的变频器产品，公司利用产品的性价比优势进行替换；
2013 年开始，公司开始采用行业营销方式，为客户提供“多产品+多工艺”：由于收入增速下滑和对 当时中国制造业投资和出口拉动的特点分析，公司判断必须通过为客户提供多产品+多工艺构成的解 决方案来做行业营销，才能深入客户工艺做专做精；
2017 年开始，公司开始采用产业链营销的方式，为客户提供“多工业解决方案”，打造“小业务，强 平台，大公司”的经营策略：①小业务——把每个市场经过细分，将业务范围做小，在每个小的业务 里面做专做精，持续不断地跟踪这个小业务的发展趋势，为小业务未来的客户提供价值，找到未来的 价值需求点；②强平台——公司为小业务提供更强的平台支撑小业务的发展，并且每个小业务不只是 看产业链的下游，而且要关注下游的下游，打造公司为终端用户提供解决方案的能力；③大公司—— 公司由很多很强的小业务做横向和纵向拓展构成大体量的公司。
组织构架变化：
阶段一（2003-2010 年）：公司采用职能部门为主+行业子公司为辅的塔式架构。塔式架构便于企业进 行垂直管理，但是随着 IPO 以后资本注入，公司业务加速扩张，塔式架构无法应对大规模扩张的业务， 因此公司进行了第一次组织架构调整；
阶段二（2010-2014 年）：公司采用职能部门为主+产品线为辅的矩阵架构。矩阵式架构的优点在于： ①让企业变得外专内融，给客户提供专业的服务；②内部高度融合，一个岗位服务众多客户；③公司 的平台能真正听到客户的声音，融合效率高且经验教训能够共享。然而，随着公司在工控领域的布局 不断完善，并且进军了新能源电机电控、工业机器人领域，矩阵式架构授权难、节点管理难度大、协 调成本高的缺点也逐渐暴露出来。
阶段三（2014-2019 年）：公司采用职能部门为主+事业部为辅的强矩阵架构。强矩阵式架构通过三种 方式解决了矩阵结构的问题：①强化责任制度，加强主体责任；②提高业务权重的决定权，将决定权 由股权多少决定改为由业务权重决定；③打造良好的企业文化，把包括公司员工在内的每个下游环节 看成客户，形成很好的客户端到客户端的价值体系。阶段三的组织架构有效解决了业务布局进一步拓 展以后管理难度大、管理成本高的问题。不过，2019 年公司陷入了“中等收入公司陷阱”，主要体现 在：①战略模糊；②定位缺、错、失；③攻击力丧失；④担当与韧性缺失；⑤创新变缓；⑥吹哨机制 失灵；⑦精神文明发展不充分。为解决内部问题和应对外部环境带来的挑战，公司开展了新一轮的组 织变革。
第四阶段组织结构调整稳步推进，有望进一步提升公司效率。2019 年 9 月公司以系统性、一致性和计划 性为原则进行正式开展第三次组织架构变革，项目为期 3 年。此次变革的目的是把西方和华为等公司的优秀 管理经验与汇川的实际相结合，形成有汇川特色的管理模式，通过搭建敏捷的流程型组织和行业领先的管理 体系，“ 让客户更满意，运营更高效”，为公司未来高质量的可持续发展奠定坚实基础。
股权激励：
公司上市以来共进行了五期股权激励计划，深度绑定核心人员利益。2010 年上市以来，公司一共进行了五期股权激励，覆盖公司董事、高管、中层管理人员及核心技术人员，深度绑定核心成员利益。在最新一期 （第五期）股权激励计划中，向 621 名董事、高管、中层管理人员及核心技术人员首次授予限制性股票 4898.4 万股，向 212 名预留授予对象授予限制性股票 873 万股（2020 年度权益分派后更新数据）。业绩考核目标以 2019 年为基数，2020-2023 年收入及净利润目标分别为增长 35%、60%、85%、110%和 50%、75%、100%、 125%，CAGR 分别约为 20%和 22%，体现了公司对于中长期发展向好的坚定信心。
不吹不擂，汇川的管理层无论从股权设计，组织构架，股权激励，高管背景都很有竞争力。
多次股权激励，对核心技术人员进行利益捆绑，推动长期研发动力。
多次组织构架变革，应对不同阶段的发展需要和市场需求。
最重要，核心管理层不但是技术人员，又是出身于先进企业，年富力强，敢于创新，这是很难得。
众所周知，罗马不是一天建成的，好的企业，特别自动化行业，靠的不单单是钱，更需要资金和优秀的领导人+大量的研发人次持续不断推动，才能成长的。
上次说了产品，这次分享管理层，下次说说三季度报和行业展望吧。
数据来源于：中信建投