这周末终于抽时间把董姐的《行棋天下》看完了，里面对$格力电器(SZ000651)$这几年的渠道建设演变历史有很精辟的描述。但个人有个问题，就是对厂商来说，到底是渠道重要还是产品重要？
产品重要的例子：当$诺基亚(NOK)$无法推出受欢迎的智能机后，其引以为豪的FD模式(Fullfillment Distribute)很快就玩完了。
渠道重要的例子：$戴尔(DELL)$在中国2007年之前一直坚持直销策略，虽然其产品竞价比高，但是仍然打不过$惠普(HPQ)$和$联想集团(00992)$. 2007年开始与$国美电器(00493)$等渠道商合作，并开始自建分销渠道后，市场占有率迅速扩大。
格力电器销售模式变迁
1994年前---推销阶段
特点：主要靠推销人员个人能力打天下，运用销售提成的方式刺激销售人员积极性。通过大量赊销实现厂商合作。
优点：按照市场经济模式销售；对单位客户突破能力强。
缺点：对“明星”销售员个人依赖大;内部销售系统管理混乱；先发货后付款容易产生“三角债”。
转变：不在依赖业务员的个人英雄主义；重点建设营销模式。先付款后发货杜绝“三角债”。
转变契机：1994年格力电器业务员“集体辞职”。
1995年-1996年—超级大户模式阶段
特点：地区内培植单一大户经销商；以年终返利制度和淡季让利制度扶植大户。
优点：单一大户愿意全力拓展本地区域市场; 返利让利制度使其有财力扩大渠道规模。
缺点：大户盈利依靠年终返利让利，大量廉价出货，伤害二三级经销商利益；某些超级大户一家独大，直接威胁厂家利益（向厂家施压，讲条件，要利润）;大户之间自相残杀，打他价格战，网络争夺战，实际上是区域性销售寡头地位的争夺。
转变契机：惩罚占格力销售额第一的大户经销商低价卖货。
转变：培养多个大户
1996年-1998年-多个大户并存阶段
特点：多个一级经销商并存。
优点：防止单一大户一家独大。
缺点：多个大户并存，为争夺二三级经销商摩擦不断。部分小经销商培养起来后，也跋扈起来。经销商为了扩大销量，要返点，在市场上频繁压价。
转变：组建大户联合体
1998年-2000年—联合代理阶段
特点：和一个区域内多家大户组建合资销售公司，共同开拓市场。
好处：大户利益捆绑在一起，形成公司共同利益，成功制止某一区域大户之间和不同区域大户的战争;大户原有销售网络得到有效利用;销售公司敢于为品牌未来投资;销售公司垄断当地货源，经销商扩展当地网络劲头足。
缺点：少数区域销售公司利用“自治”地位，压榨二三级经销商; 部分大区域销售公司开始自满，不满足于听命某一品牌，开始试着用格力帮助建立起来的销售网络经销竞争对手的产品。
转变契机：2000年淮地格力销售公司哗变。
2000年以后—专业代理阶段
特点：和大户合资组建区域销售公司，作为格力二级管理机构，负责对当地市场监控，规范价格体系和进货渠道，统一价格把产品批发给下一集经销商。格力销售公司财务部有独立决策权，市场反应迅速。