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华润啤酒在做数字化转型的过程中，遇到了一个尴尬的问题——“人”不够用了。
基于华润啤酒的管理模式，管理层级多，且各营销中心情况各异，无法用一套产品满足全国需求，因而通过自主分析平台赋能用户，用户自主产出分析成果，支持范围内应用，成为一种平衡方案。
“但是我们发现，很多人业务能力强，技术能力弱，或者技术能力强，业务能力弱，比工具更重要的是人。”华润啤酒数据应用顾问杨存霞说道。
数字化转型需要复合型人才，这些人才不仅要有专业背景，还需要具备相应的IT技术背景，这种跨学科的人才培养模式，更有助于解决数字化转型中的复杂问题。华润啤酒所遭遇的数字人才短缺不是个例，时下很多企业都有类似的诉求，这就倒逼技术供应商提供产品之外的咨询或培训服务。
帆软较早开启了数字人才服务，核心是帮助企业内部搭建起具备数字应用能力和素养的数字人才团队，用好数字产品，也服务了华润啤酒等多家企业。近日，钛媒体App对话了帆软数据应用研究院院长梅杰，从数据运营官的视角看待数字人才培养的演变。
数字化转型，回归“人”的视角评估一家公司数字化转型的成果，可能有多重视角，比如上了多少系统，把多少线下工作转为线上，积累了多少数据等等。
但很多标准都是为了向上汇报，不见得满足这些条件，企业的管理和效率就有提升。越来越多的企业主们开始务实，或者说回归到企业经营的本质，每个时代都有层出不穷的新技术，但有一个关键要素不变——因“人”成“事”。
稻盛和夫认为，企业最重要在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三项要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最重要的。
数字时代，企业内部逐渐形成一个隐形的金标准，资源和技术的获取都相对容易，但人才，尤其是既懂自身业务又懂技术的复合型人才，是目前所有企业都紧缺的数字化竞争力。
2024年初，中央网信办、教育部、工业和信息化部、人力资源社会保障部联合印发《2024年提升全民数字素养与技能工作要点》，其中提到培育高水平复合型数字人才，支撑做强做优做大数字经济等举措。新质生产力的提出，又为数字人才加了一把“火”，现代企业谁掌握了数据，一定程度上就掌握了话语权。
数字人才是一个广义概念，每家企业需要的数字人才画像可能大不相同，对于帆软来说，其核心产品包括低/无代码和BI等，他们眼中的数字人才主要包括两类，一类是通过低/无代码代码搭建应用的人才，另一类是使用数据做分析的人才。
低/无代码和BI业务本身具备相关性，用低/无代码搭建的应用会产生大量数据，BI可以分析不同系统的数据，为企业经营提供依据，两类人才也可以复合为一类人才。
企业内部应用开发总会遇到多重卡点，管理者使用数据时不知道如何分析，业务人员不会分析，IT部门不知道如何围绕业务痛点进行数据准备，最终产出往往没有价值。
自2016年开始，帆软推出了一个名为“翻转”的数据运营官服务；2021年，简道云又提出“全民开发”的理念，两者结合，共同演变成如今的数字人才战略目的是帮助企业培养能够运营数据价值的人才。“当时，企业还没有足够多的使用工具实现敏捷数字化的人。但是随着业务人员数字化水平和需求的不断提高，企业内部更多的人能够进行数据分析，因此我们将企业要培养的数据分析师、数据工程师和管理者，统称为数字人才。”梅杰说道。
谁用数据，谁就是目标在大多数企业，数据分析师都是有一定门槛的工作，尤其是传统企业，不像互联网企业等有相对充足的技术人才，他们往往缺少能熟练运用新技术工具的数字人才。
从数据分析师的市场供需来看，近几年大致经历了从波峰到波谷再到反弹的过程。2018年-2020年，数据分析师的需求持续走高并且趋于稳定，互联网行业对利用数字化工具快速决策有强烈的需求，到2020年之后，数据分析能力已经成为标配。
但对于传统企业而言，则是逐渐爬坡的过程，企业开始配置1到2位，甚至有十位以上的数据分析团队，这些团队往往由IT部门转型。此后随着人才的相对饱和，叠加AI的井喷式爆发因素，数据分析人才进入到一个不温不火的状态。
这种不温不火的状态在2023年下半年又出现了变化。随着经济形势不确定性的增加，企业主对人才提出了新的要求，企业需要更多数字化经营的人才，能够用数字工具发现问题，而不是像以前那样粗放管理，因此企业侧迎又来了一波人才建设的小高潮。
政策也在加强引导，例如数字中国理念，国家数据局的成立等，都提出了建设数据能力、数据资产应用和数据要素价值发挥等要求，最终导向数据人才的需求。
帆软并没有用原有的技能视角去看待数据人才，而是用经营和应用的视角。“我们在面向企业进行人才画像选择的过程中，并不强调他是不是理工科背景，是不是有非常好的数据工具素养，我们只关注他是不是有用数据解决问题的诉求，以及实际的任务目标或者压力。”梅杰说。
梅杰介绍，某家位于徐州的大型制造业企业，从总经理自上而下要求所有业务总监和部门长在开会时不能再使用PPT进行汇报，必须使用BI进行汇报。
首先，使用PPT无法查看明细数据，也无法基于动态数据进行归因；
其次，PPT往往是由下属制作，作为部门管理者，在竞争激烈的环境中，如果自己不具备分析能力和讲好数据的能力，也是一种不合格。
第三，如果大家都可以在权限内进行分析和应用数据，公司内部更容易达成共识。因此，老板要求公司要求一级部门的领导必须具备数据应用的能力，一级部门领导也会要求自己的员工具备这样的能力。
很多企业都经历了类似过程，从几年前高层不重视，到现在高层主动要求加强考核的方式，自上而下地推动了BI的发展。
思维结合工具，“用”数据是核心帆软提供的数字人才服务主要有三种模式，第一，线上的思维数据课程和工具学习课程。这两个课程决定了一个用户是否知道业务背后的问题是什么，以及怎么用工具去实现它。
第二，线下围绕具体业务问题的实战，用户是带着问题而来，然后通过BI工具把问题解决，带着成果走，这是线下课程比较重要的部分，即“翻转”课堂。
第三，面向低/零代码和BI工具的差异化课程和认证，部分用户也会要求帆软提供一些咨询服务，比如人力资源规划和人才画像规划等，成为定制化服务的一部分。
“最难的是，数据思维和数据工具两个课程结合之后，能不能让他实际用起来。很多企业有工具，工具也能用，但是用的人比较少，实际用户可能是一小撮人。所以我们在做思维课程的时候，实际上是把更多懂业务的人，把他们用数据的兴趣调动起来，这是难点一。”梅杰说。
“难点二是，从这个过程中筛选出或者是找出IT部门比较有业务思维和兴趣的人，在懂业务的和数据的中间找结合点，大部分企业里，他们都不会特别配合，所以就导致数据人才有些青黄不接。”他补充道。
在通过帆软数字人才服务定向培养之后，帆软会追踪效果指标，例如企业里面得到能力认证的人数有多少，公司层面产生了多少好的应用案例等。
“人才的培养会间接或直接增强数字工具的粘性，随着企业应用的增多和优秀应用的沉淀，数字工具的粘性会增强，业务侧对工具厂商的使用粘性和深度会持续提高。”这也是帆软等厂商不遗余力推出数字人才服务的底层逻辑。（本文首发于钛媒体APP，作者 | 张帅，编辑 | 盖虹达）