1984年，丹纳赫公司成立。随后，在不到40年的时间里，丹纳赫坚持外延式并购与内生性增长并行的发展战略，成功完成400多起收购，并逐步向以多个战略业务平台为中心的组织转变。
在不断地并购、整合、持续改进的过程中，丹纳赫不断发展壮大。2021年，丹纳赫全球营收高达295亿美元，位列世界500强企业。
2022年，丹纳赫提出“创升中国（Launching China）”战略。丹纳赫在中国的布局进一步深化，业务与人才交互重塑。
战略如何影响人才？人才如何落地战略？
就这些问题，医趋势专访了丹纳赫中国四位副总裁——丹纳赫中国首席财务官袁国芳、丹纳赫中国DBS副总裁吴江、丹纳赫中国及亚太区战略投资副总裁沈毅、丹纳赫中国政府事务副总裁韦春艳。
他们作为丹纳赫中国的管理者，浸润在丹纳赫的文化中，对于丹纳赫中国的业务及人才发展有着最深刻的理解与洞察。没有人比亲历者更懂丹纳赫。
01
更加自主的丹纳赫中国
2022年是丹纳赫实施“创升中国”的元年，但“创升中国”的影响力已经显现。
DBS：支持更多的创新涌现
“‘创升中国’主要指的是怎样利用丹纳赫全球的资源结合中国本土的能力去快速响应中国市场以及广大客户需求的变化。我们需要更多的创新，包括但不限于产品的创新、服务的创新以及商业模式的创新。”丹纳赫中国DBS副总裁吴江表示。
“创升中国”推出以来，丹纳赫中国创新的速度不断加快——不仅自身研发团队推出新产品、新服务的速度在加快，外部创新合作也在加速度出现。
“DBS（丹纳赫商业系统）给到很多的支持，让我们与合作伙伴一起把新的产品和服务快速推向市场。”对于所有的丹纳赫人来说，DBS是丹纳赫的灵魂，DBS就是丹纳赫，丹纳赫就是DBS。吴江强调，“DBS不仅仅是工具，它是道法术器各个层面。DBS解决的是‘我们是谁，我们怎么去做我们应该做的事情’。DBS是我们的核心价值观，这是道。它也规范了我们的核心行为，这是法。术和器就是框架、流程以及工具。只有把这几个层面都了解清楚，才能做好DBS。”
DBS能够支持到整个创升中国战略，但也对DBS团队提出更高的需求。因此，吴江所在的DBS团队感受到了更多的责任——他们要通过DBS从各个方面确保“创升中国”的成功。
战略投资：更多自主性，更多不一样布局
“‘创升中国’对于丹纳赫中国来说，是一个非常好的成长的契机。在全球总部的支持下，中国能够决定自己的策略、业务范围和航线。”在创升中国之下，丹纳赫中国及亚太区战略投资副总裁沈毅的团队发生了变化，“最大的不同就是现在有很多的自主性。今年1月1号开始，我们的团队大部分成员都参与到了整个丹纳赫中国业务战略的制定。”
与以前汇报给总部不同，现在丹纳赫中国的Corporate development team和BD team都汇报给沈毅。这样的组织架构，使团队更加对中国的业更加聚焦。
沈毅表示：“创升中国意味着我们要在中国做一些和全球总部不一样的事情——不一样的收购，不一样的赛道。或者说，在中国的这样一个特殊的生态系统中通过采用更为多元的交易结构，如合资、少数股权投资等，进而建立自己的生态系统。”
在未来，沈毅团队希望能够由丹纳赫中国来主导中国的投资，这样不仅能够更加灵活地抓住在中国的机会，中国的团队也可以为未来的整合做好准备工作。
政府事务：一个“置身事内”的机会
“创升中国”由三个飞轮组成——制造和供应、商业化以及创新。
对于丹纳赫中国政府事务副总裁韦春艳来说，政府事务是飞轮中商业模式的一个重要组成部分。因为丹纳赫的业务领域和技术能力与中国政府提出的健康中国2030、生物制药和医疗装备产业提升、绿水青山就是金山银山等战略目标息息相关。而在当下逆全球化大趋势叠加各种黑天鹅事件所造成的高度不确定下，做好与总部的政策沟通、保障企业稳定运营、同时为企业本地化争取更多政策支持等都是政府事务的工作。
她深刻感受到地缘政治给外资企业在华运营带来的复杂性：“‘创升中国’之下，丹纳赫中国政府事务团队既要协助业务部门预判和管控风险，更需要在危中识机，与中国政府保持紧密沟通并发掘合作机会，更好地实现丹纳赫‘成就生命无限潜能’的目标。这给我们团队提出了更多的挑战，但同时也让团队能够不断挑战自身边界、贡献更大的价值。”
韦春艳对复旦大学教授兰小欢所出书籍《置身事内》中的一句话感触良多——我们站在岸边只看到波涛汹涌，没有看到暗潮涌动。“我觉得之所以这句话对于政府事务团队、甚至对于丹纳赫中国都是非常有意义的，是因为我们现在有一个置身事内的机会，我们可以不单单只是作为一个局外人去观看波涛汹涌，而是可以作为一支真正能够产生更大积极作用的力量参与到这个变革的进程当中，这个过程可能并不容易，但却非常有意义。因为‘创升中国’最本质的含义就是我们怎么样真正地把自己作为一个本土化的公司，深度融入到中国市场中。”
财务：更强的责任与担当
在“创升中国”的推进下，丹纳赫中国首席财务官袁国芳“明显地感受到，身上的担子重了，自主的能力也强了。同时，我们的使命感也更强”。
最明显的变化在于丹纳赫中国财务团队可以自主预测中国团队所能够达成的业绩，也可以自主决定资源的花费。丹纳赫总部直接聆听中国的声音，相信中国的判断，相信中国的策略。
自今年2月1日袁国芳被任命的那一刻起，丹纳赫中国财务直接汇报给丹纳赫总部，即袁国芳直接汇报给丹纳赫全球CFO。
这个转变不仅源于中国作为全球第二大经济体日益强大，也得益于丹纳赫全体员工全情投入、认真负责的精神让丹纳赫总部愿意放权给中国团队。
“责任和付出是相匹配的，我很荣幸也很感谢，有这个机会在今时今日的丹纳赫中国工作，担当起这一份提升中国的责任和义务。”袁国芳表示。
02
更加开放的人才观
人才的成长推动业务不断增长，业务增长使得丹纳赫对于人才需求量巨大。与此同时，丹纳赫对于人才的需求也更为开放。
“要支持‘创升中国’，我们需要吸引更多了解中国市场以及中国客户的高质量创新人才，并帮助这些人才在丹纳赫快速成长、沉淀下来。”吴江表示。
“丹纳赫希望能够成为中国的市场引领者，做一个最本土化的跨国企业。我们希望能够结合跨国公司和本土企业的长处，既有本土企业的灵活性，也保有跨国公司的流程、产品、服务以及质量。”沈毅认为，“‘创升中国’能够推动丹纳赫的本土化达到一定的百分比，而深入了解本土运营的人才也会在丹纳赫集中。”
事实上，在现阶段，丹纳赫中国人才的本土化程度已经相当之深。
丹纳赫中国的领导团队（China Leadership Team，CLT）以及丹纳赫中国所有业务的总经理（General Manager，GM）均为华人，且都在中国市场有着丰富的经验。
“今后，丹纳赫可能需要更加广义上的人才。”这意味着丹纳赫将不再局限于把人才招聘到丹纳赫，也会通过搭建生态系统为丹纳赫以及合作伙伴赋能。比如通过DBS或者资本输出帮助一些小的企业成长，或者通过加盟的方式吸纳一些拥有好技术或好产品的创业人才。“总之，丹纳赫是不拘一格的。”沈毅总结。
丹纳赫的“不拘一格”在其过往的发展中多有体现，不仅仅是大大小小超400起并购，还有其对于收购公司的人才、技术、文化的接纳。
两年多以前，通过公司收购，袁国芳加入了丹纳赫。在被收购后20个月左右，袁国芳就被任命为丹纳赫中国的CFO，“有容乃大，丹纳赫以开放的心态去接纳优秀的人才、流程、和做事的方式方法，这让我本人受益，也着实让我印象深刻。”
03
在丹纳赫，你可以期待什么？
自主能力的深化以及更为开放的人才观念，让丹纳赫中国愈发成为人才向往的沃土。
一方面，有着“并购之王”美誉的丹纳赫作为一个大平台，能够给到不同背景的人才更多的发展机会。
丹纳赫现在已经是一家年营收近300亿美元的航母型企业，在中国市场上，丹纳赫的年度营收超40亿美元，旗下有二十多家处于不同领域的运营公司，产品线多元。
人才可以跨行业、跨平台、跨地域进行轮岗，获得更多看问题的视角以及解决问题的方式方法，有更多的职业发展的机会和路径。“创升中国”也能给到每一个人才更多展现自己的舞台。
另一方面，丹纳赫处于“上升的赛道”里。在丹纳赫不断成长之际，机会不断涌现。
目前，丹纳赫各个运营公司都是所属行业的翘楚，有很好的产品与服务。不仅能够帮助客户解决具有挑战性的痛点，也可以满足人才自身对于社会责任的担当需求。丹纳赫中国业绩更是呈高速增长，这种增长将创造更多的职业机会。
更重要的是，丹纳赫自身独特的雇主文化——高度重视内部人才、丰富多维的培训体系、闻名行业内外的DBS，为人才的发展提供了沃土。作为连续两届“大健康T+Employer®卓越雇主”认证的获得者，以及2021“双循环下的新本土化战略”Pioneers+ 趋势风向标的获得者，医趋势见证着丹纳赫雇主文化的不断演进。
丹纳赫非常重视内部人才的发展。选择候选人的时候，在同等条件下，丹纳赫一定优先考虑内部员工。
同时，丹纳赫提供丰富的培训体系。Learn by doing是丹纳赫在培训方面最重大的特色。据袁国芳介绍，丹纳赫中国270多位财务人员，约70%的培训来源于日常的工作。
除了匹配各种专业培训之外，对于人才培养的模式，丹纳赫也在不断创新。比如丹纳赫中国财务部，在2021年推出丹纳赫中国财务学院（Danaher China Finance Academy，DCFA）——利用丹纳赫自己的资源为员工提供每月一次的内部自我培训；在2022年又推出了与领导层直接对话的CFO Career Talk、与时下热点密切结合的Fun-talk……
丹纳赫的DBS对于人才也极具吸引力。据说，有些人就是被DBS所吸引而专门到丹纳赫应聘，毕竟，如果进入到丹纳赫工作，就能够时刻浸润在DBS之中，能够以最快的速度学习、实践DBS，通过DBS解决问题、提升业绩。
“我们政府事务这个支持部门也得益于DBS的管理工具和理念，能够持续地改善日常的运营效率。不单发展了政府事务的专业能力，同时还能发展DBS相关的能力。”韦春艳表示。
“创升中国”以来，一个更为自主、更为开放的丹纳赫中国正在成型。
丹纳赫庞大的平台、上升的赛道、完善的人才体系，带给人才的机遇，将远远多于职位本身。
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