感觉这句适用任何股票，散户大忌 — “舍弃2－3年里让财富累积500％的机会，转而追求用2至3个月坐佣金山，即使做到最终也守不住”

【转】自建区域物流，然而为什么代理商却不买账？

【现象】
为配合渠道扁平化措施，Q企业的销售部门决定在全国建立属于自己的地方物流库。
以往提货时，北京总部采用公路汽运向代理商发货，运输费用由代理商自行负担。但渠道扁平化之后，由于拆分出来的代理商规模很小，没有能力独自从总部提货，这就需要由公司增加服务职能。
这无疑会增加公司的工作量，也会带来额外成本，而若能借此健全物流体系，提高企业对渠道的控制力，也未尝不是一件好事。
Q企业先后在广东、山东、新疆等地设立了10余处物流中心。但很快他们就发现了问题。
设库之后，大中型代理商普遍觉得公司运费加价太高，所以还是愿意按老方法到北京提货，而小代理商提货量有限，导致各地物流库十分“清闲”。
举例来说，浙江省的杭州库设立半年，江浙一带代理商根本不买账。新库明存实亡，每天只产生费用而几乎没有收益，最终只好倾仓处理，收兵回朝。
云南昆明库的情况好一些，但管理过于混乱，由于与别人合租库房，产品与化肥、沙石等污染性货物放到一起，造成意外损失。
除破损之外，货物错发、漏发甚至监守自盗的问题也比较突出。一年多的时间里就有几十万的货品对不上账，业务代表换了一拔又一拔，已找不出明确的责任人。
在问题层出不穷的情况下，Q企业停止了各地物流库建设，但也心有不甘。
让他们想不清楚的是，理论上明明是行得通的事情，为什么分库总是建立不起来呢？
四种新增成本抵消物流规模优势
成本居高不下是Q企业外地物流库夭折的最直接原因。
通常讲，规模的扩大可以减少单位产品的物流发货成本，但对于Q企业这样一个管理还有待完善的企业来讲，把原本由代理商分别负担的物流责任都揽到自己身上，反而增加了流通环节的成本，形成了额外的费用支出。
调查表明，有四种新增成本同时出现。
1．人力成本：
设分库后，为保证控制力，公司从北京总部派业务人员管理，每人每天食宿补助为150元左右，再加上工资，一名库管人员直接人工月支出达6000元左右。而原来代理商操作时，因雇用当地人员，只要1000元即可，在这方面就多出了四五倍的费用。
有些大型库还要辅助设立办事处，由此产生各种额外成本。
2．管理成本：
由于增加了二次装卸，原来直接发到销售终端的货，现在多了一次搬进搬出的费用，装卸费、破损率都有提高。而且，派驻远地的仓库管理员，天高**远，也不可能像代理商那样把仓库当作自己的大后院来管理。
3．信息成本：
由于对道路和环境不熟悉，派驻人员的工作成本远远高于当地员工，比如，由于不熟悉交通，他们可能会出门打出租车，然后编造各种理由报销；比如对当地不熟悉，寻找库房时大方出手，再也不会像代理商为自己寻找仓库时那么精打细算。最终，信息成本又加回到了企业身上。
4．操作成本：
过去代理商提货时，长途往往选择空车配货，费用相对较低。比如，从北京到昆明，平均每台产品运费180元，而公司接手后，这一费用上升到了220元。
短途运输也是同样道理，过去代理商从所在城市向乡镇配货时，常常会凌晨四、五点出发以避开交通监管，这样车里可以多码放几层产品，一趟顶两趟。而公司派驻人员是正常上班，一样的货往往要多跑几个来回，短途成本一般都会提高50%左右。
这样算下来，就出现了一种奇怪却又合理的现象——过去代理商自己分别设库，规模小，有6%的费用也就够用。而换成企业来做，由过去幅射一地变成幅射数省，规模大了，但费用却更高，明暗费用达到了10%却还不够用。
只要是总成本上升了，矛盾也就凸现出来。补贴多了公司不干，不补贴渠道不干。多出来了近一倍的物流成本，厂、商谁也不肯买单，陷入两难。
所以，大多数代理商还是按老办法直接到总部提货。而分库一旦无法维持发货规模，长期入不敷出，大多会关门大吉。
厂商之间由谁来负责物流，这不是一厢情愿的问题。
厂家难以取代代理商的八大平台作用
自建各地物流的背后核心目的是推进渠道扁平化。
把原来由一级代理商托管的二级专卖店网络都争取到自己手中，这样企业不但能增加对渠道的控制力，而且可以省去原来地市级代理商加价部分的“不必要”费用。这种看似正确的出发点，恰恰成为了Q企业渠道战略中最致命的失误。
要搞清这一问题，首先必须对渠道中的一级网络的价值有个全面了解。
一般讲，在生产制造型企业共有的先天短板上，一级代理商具有八大平台作用，可以与企业形成有效互补。
1．物流平台：
如前所述，代理商利用自己地理上、信息上、管理距离上的相对优势，可以节省企业的物流成本。他们恰如一条条毛细血管，将企业的产品传递至消费者手中。而一般来讲，企业要做到同样流通效率，付出的时间成本、建设成本太大，往往得不偿失。
2．资金平台：
代理商从厂家提货一般是现款，而对下属终端专卖店多数采用赊货方式，这样就如在渠道中投入了大量的“无息贷款”。这种资金平台作用等于为产品投入了现金流。而换由企业来做时，库房多了会大量占压铺货资金，无论是利息支出，还是现金流趋紧，都会令企业最为痛苦的事。
3．促销平台：
越是终端的网络，往就越不具备促销方案设计与执行能力，这时候企业是不可能全部照顾到的。代理商自发地在当地组织促销活动，等于减少了企业总部的人力、资金投入，还能产生因地制宜的效果。如果失去这一层级的支持，终端网络就会因缺少促销活力而萎靡不振。
4．品牌平台：
大中型代理商由于与企业利益捆绑得更为紧密，他们不再一味关心短期利益，转而为中长期考虑，进行品牌宣传与广告投入，这相当于企业凭空增加了一倍以上的品牌建设费用。而一旦被扁平拆分之后，大代理商换成了几家小代理，就没人肯在品牌上花力气了。
5．管理平台：
在区域市场，企业事事直管，管理成本大增。把部分职能授权下去，代理商身处前线，反应及时、处置准确，可以形成对终端网络的实时监控。无论是效率上，还是成本上，都比企业远隔千里伸手去管，结果要好。
6．信息平台：
过于扁平的渠道网络，往往不具备信息的收集与传递功能。这是由其所处位置决定的，即越小的代理商越不肯“抬头看路”。企业一旦失去了系统的市场信息来源，就会产生反应迟缓、判断失灵的大问题。如果依靠自身的人力、资金投入，来解决这种信息散乱与信息缺失，那么付出的成本大增，及时性也很难保证。代理商在这方面的隐性作用往往会被忽视，实际上，在信息决定成败的现代销售理念中，这才是最重要的一个环节。
7．售后平台：
产品不是卖出去就完事大吉，小到常用零部件维修，大到售后服务突发事件处理，代理商一级网络的平台作用意义重大。扁平化之后，代理商往往只守住自己中心城市的大本营，下面乡镇的事就不去管了，这样终端自身售后力量薄弱的问题就表现出来了，或者产品返回总部维修时间太长、或者出现突发事件总部没有精力管。长期如此，终端的生存都成了问题。
8．维护平台：
地区市场需要维护。一旦出现工商查处、媒体曝光，代理商在当地的人脉关系就相当重要了。小代理不能帮助企业“摆事”，这样企业就要付出更大成本。遇到竞争对手强力阻击时，分散后的各个小代理抵挡能力很差，形成不了统一的反击行动，这样市场份额的维护也就谈不上了。所以，由大代理组成的市场防线也是企业最有价值的“隐形”资产之一。
实践中，营销人员因在条件不成熟时强力推行渠道扁平化，使渠道丧失了部分功能。他们为此想出了种种补救措施，却使糟糕的情况变得更糟：
★因损伤物流平台，只能强行在各地建分库，直接导致营销成本攀升；
★因损伤资金平台，全国库存积压增大，间接导致企业总体现金流趋紧；
★因损伤促销平台和品牌平台，使广告与促销费用越来越捉襟见肘；
★因损伤管理平台，市场监管开始松懈，终端造假、窜货现象抬头；
★因损伤信息平台，无法及时汇总信息，造成市场反应迟钝，影响战略决策；
★因损伤售后平台，不得不考虑增设区域性的维修中心，导致企业售后费用增加；
★因损伤维护平台，原本可控的突发事件演变为市场灾难，渠道抵挡力明显下降。
在这个过程中，大量本由代理商负担的工作转嫁到企业身上，营销部门原有的市场职能干不好，还不断请求公司增加物流支持、财务支持、人力支持，结果销量没有上升，人、财、物的缺口却越来越大，一些营销管理者连代理商的电话也不敢接了。
事实上，把资金不充裕、促销能力弱、售后水平低的终端专卖店都从原区域独立出来，升格为企业直管的代理商，对这些终端本身也不是一件好事。
跟踪调查表明，强行扁平化后，Q企业新设的小代理商当年死亡率高达40%，次年死亡率也有25%，3年之后，基本上原有销量就所剩无几了。原本在地区渠道上“攥紧了的拳头”被分散成一个个单独手指，最终被竞争对手逐个击破。
被忽视的前提条件
总体而言，渠道扁平化对企业来说是一件杀伤力很强的武器，一不小心就会先要了自己的命。
在这个战略问题上，做急了、做早了实际上是一种破坏，未立之前不可轻破。
各地物流库生存困难，不单单是战术执行上的问题。渠道战略思想不改变，问题还会以其他形式表现出来。激进化的渠道措施有时会欲速不达，而这正是企业陷入种种不利困境的根本原因。
事实上在近几年的实践中，中国企业管理者越来越发现，渠道扁平化并不一定能增

用写实的方法分析一下怡亚通：
一、两个细分核心市场：以中国为中心的全球b2b领域；各大目标企业的非核心业务领域
二、两个颠覆：颠覆垂直的分销商渠道制度为扁平的无分销商新玩法；颠覆大型企业自营非核心业务模式为外包非核心业务模式。

三、四个扩张：1、作为基础的380平台地网扩张2、作为电子商务武器的天网扩张 3、三百六十行的选择性行业种类扩张4、供应链服务项目的扩张。

四、两个具备：1、具备对传统商业模式进行根本性再造的发展态势2、具备庞大资源（b2b、o2o、c2b、大数据流、大物流、资金流、金融信贷流等）整合的发展态势。

五、两个效应：1、马太效应即越大就越以大欺小2、黑洞效应：a由于为客户降低成本提高效率从而威胁了客户的竞争对手b由于客户可以集中精力搞创新产品开发和营销从而严重威胁竞争对手。
六、两个掌握：对于下游销售型的b，掌握着丰富的上游的b的资源可以下单即获得；对于上游的生产型b来讲掌握着海量级的下游的b可以展开快速千里会战。

未来就是业绩好点就长得快些；业绩差点就涨得慢些。总而言之，怡亚通三年内是没有顶的

小马哥又发话了！菜鸟要做物流供应链服务平台，呵呵，多么熟悉的模式啊。怡和不和阿里合作已经不重要了，现在就看其它电商如果应对啦。小马哥的菜鸟要倒逼多少人抢筹怡亚通。连续几个星期一反常态一个公告不发，很反常啊！不知道是不是暴风骤雨的前兆啊。电商们在城市里年轻人中的发展和增速已经很难高增长了，无非是在物流和农村市场上做文章。可是中西部等等真正意义上的农村除了老人和孩子，还有多少年轻人呢？让他们用电脑或手机上网购物，就是再过五年，也没可能。电商们的想法太简单，太不接地气了！他们更需要在镇上有一家像城市里一样的超市，能买到在电视做广告的商品，价格实惠没假货。这就是怡的模式，也是把各类商品销往农村，占领农村市场唯一能够成功的模式。前两天有个置顶帖子，讨论和乐网宇商网没有盈利，其实宇商网就是终端超市的批发采购的仓库，和乐网也是主要为将来和乐超市配套服务的，盈不盈利现在都不重要。呵呵，发贴也有一段时间了，认识了很多好朋友，我是要长期持有的，也不太关心短期涨跌，如果股价有一天涨到16以上，我就不再发贴了，以免可能误导大家，谢谢。