看了中炬高新一季度经营数据，其中关于经销商变动的情况吸引了我的注意力。
从经销商数量来看，对比东部和南部区域，中西部和北部区域是领先的（分别为646和807）。但是，如果从营收贡献来看，这两个区域反而是落后的。
在经销商数量占优，而营收却不高，这说明了在这两个区域，公司开发的主要是小型经销商，甚至部分是无效经销商。
这几年，虽然中炬高新在经营上受到“股权之争”影响，但是，整体经销商数量是增加的。从营收数据来看，其实新开发的经销商贡献是比较少的。公司新开发的经销商，只是简单地满足了数量上的“任务”。
所以，为了提高经销商质量，公司在最新投资者交流中提出：“目标发展200-300个规模在300-500万体量客户。”
在一季度经营数据看，新增经销商数量，中西部和北部区域也是领先的（分别新增69和47）。
在公司销售相对薄弱区域加大经销商的开发力度，我是认同的。但是，我的疑问是，在原来这个区域经销商数量就不少的情况下，新增的经销商是否符合公司新的目标要求（300-500万规模）？
如果还是小经销商，这在过去已经验证，对于公司营收贡献效果是不明显的。如果是按照新的目标要求开发，我的疑问是，公司靠什么手段，可以吸引到这些新的较大规模经销商？
说个题外话，由于公司现在新管理层多位成员有华润的工作经验。有部分道友憧憬，管理层可以利用华润的渠道关系，帮助公司开拓业务。
我认同华润开拓渠道的能力是出色的（例如华润雪花）。而啤酒和调味品虽然同属于消费品，但是，它们的经销商渠道是有所区别的。我的疑问是，公司靠什么手段，可以利用以前的渠道关系？