最近看完了宋志平的《企业迷思》，感触良多，记录一下。
中国建材本是一家资不抵债的央企，在宋志平成为董事长后，成长为世界500强企业。中国建材的强势爆发，毫无疑问是从做水泥开始的。看到水泥行业产能过剩，恶性竞争，又缺乏领导者整合，水泥行业经验薄弱的中国建材先定目标（做水泥行业的整合者），再找资源，排除万难，硬生生的做成了水泥大王。在做成水泥大王的同时，也整合石膏板行业，并以材料为同心圆，发展各种新型材料，不仅获得了市场利润，也提高了我国的高端制造水平。
管理永远替代不了战略，战略决定了商业模式。
2019年，宋志平退休，卸任中国建材董事长、党委书记。有着上万家公司的中国建材还能不断前进，让大象起舞吗？让我们拭目以待。
1.水泥大王
中国建材如何快速成为全球水泥大王？2002年，中国建材决定进军水泥产业时，看到了关键的两点：一是中国建材自身水泥基础薄弱，短期内想要做大做强，不能靠自己一天条建新生产线；二是当时的水泥行业已经开始产生区域过剩，恶性竞争频发，行业中缺少整合者。中国建材抓住这个机会，顺势而为，利用央企的资本实力，在行业里开展了大规模联合重组。从多赢和共赢角度出发，开展市场竞合，在行业里带头进行发展理性化、竞争有序化、产销平衡化、市场健康化的市场竞合工作，成为行业健康发展的中流砥柱，进而被称为行业里的“蔺相如”。
在开展整合过程中，中国建材端出三盘牛肉：公平合理定价、保留股份、保留团队并吸引创业者做职业经理人。
2.央企的实力+民企的活力
中国建材的成长之路就是他的“混改”之路。通过“混改”，将央企的实力加上民企的活力，实现企业的竞争力。中国建材在混改实践中，探索出“三七模式”，分为“正三七”和“倒三七”两种股权结构。“正三七”指的是中国建材持有核心上市公司的股份不少于30%，保持第一大股东相对控股，其他投资机构及流通股不超过70%。“倒三七”指的是中国建材股份公司持有下属子公司的股份约为70%，给机构投资人和原民企创业者保留30%的股份。
3.管理与经营
管理是做企业的基本功。从工业革命开始，企业的核心就是提高劳动生产率，由此开启了管理时代。但面对今天快速发展的新技术革命和需求变化，如果只依赖管理，企业很可能会停滞不前，甚至倒闭。因为在这个时代，大量的技术和经验嵌入智能化机器，作业员工的数量大大减少，传统管理的效能在减弱。企业的主要矛盾已不再是管理问题，而是经营问题，即如何在不确定环境下做出选择，实现盈利。从管理到经营，是今天企业和企业家必须要转的弯了。
管理是正确的做事，主要目的是提高效率；经营是做正确的事，主要目的是提高效益。管理是术，经营更像是道。管理解决的是怎么把路走快走好，经营解决的是走哪条路。
4.“量本利”到“价本利”
以前大家把竞争放在“量”上，价格不停往下降，企业赚不到钱；现在减量了，大家反而赚到钱了。可见，行业的主要矛盾是价格，不是量，而且在过剩的情况下，想放量也放不了。
当价格和销量不可兼得时，思考的原点应该是确保合理的利润，找到价格和销量之间的最佳平衡点。西蒙算了笔帐：一个产品如果减量20%，企业利润会下降15%，而如果降价5%，企业利润会减少60%。因此，在丢份额保价格和保份额降价格两种做法之间，走价格竞争的企业往往都倒闭了。
5.三个中心
集团和股份公司是决策中心，不从事生产经营，只负责战略管理、资源管理和投资决策。业务平台是利润中心，任务是把握市场，及时掌握产品的变化、价格的走向，积极促进市场稳定，提高市场话语权和控制力，推动产品的更新换代。工厂是成本中心，任务是研究在生产过程中如何把成本降到最低。
6.颠覆性创新
颠覆性创新指的是利用技术进步效应，从产业的薄弱环节进入，颠覆市场结构。相对的是持续性创新，指的是企业对原有业务不断创新并加以完善，目的是让原有的业务更加稳固持久。
颠覆性创新与持续性创新的有效连接、协同配合非常关键。当颠覆技术出现时，企业要保持敏锐和冷静，不能轻敌大意，对新技术视而不见；不能反应过激，如解体仍在盈利的业务；用人不当，让原来做持续性创新的那拨人去做颠覆性创新。
7.集成创新
今天，全世界几乎没有什么技术是由某个企业单独开发，各企业在创新的过程中互相借鉴、互相学习，寻找捷径来开发新技术，实现各种要素的有效集成和优化组合，这条捷径就是集成创新。
中国建材进行了很多重组，但出发点不尽相同。水泥行业的重组显然不是这样的，水泥行业的技术和装备呈现同质化，其重组着眼于市场，通过区域战略布局，提高市场占有率，进而获得收益，这是你出市场我出线，有钱大家一起赚。而比如在风电叶片领域收购NOI公司，在太阳能薄膜领域收购Avancis、CTF Solar，在碳纤维领域投资组建中复神鹰等，这些重组都是奔着对方的核心技术去的，抢占技术制高点，提升产业层级，在未来的竞争中赢得先机，你出技术我出钱，有钱大家一起赚。
在技术引进方面，中国企业大致经历了以下几个阶段。最早是把国外的成套设备、技术大规模引进来；后来是在引进消化吸收再创新的同时，走出去到国外花高价买技术；现在随着全球资源整合时代的到来，中国企业开始尝试以资本为纽带，在全球范围内开展资源整合和技术并购，这是一个全新的阶段。
8.中国建材的商业模式创新
中国建材在商业模式上探索了不少好方法。比如在成长模式上，大力推进联合重组，走了一条整合优化的全新成长路径；在盈利模式上，坚持定价制胜，从“量本利”到“价本利”，大力建设核心利润区，提高行业和企业经济效益；在竞争模式上，以“共生多赢”替代“丛林法则”，推动行业竞争的有序化、适度化和良性化；在业务模式上，大力发展新材料产业，积极探索“互联网+”等模式，加大制造业服务化转型力度，开拓新型国家化道路，加快迈入高端产业。
9.企业文化
中国建材重组了近千家企业，但没有一家企业“反水”，关键在于企业的文化和价值观，用润物细无声的方式推动了文化融合。
段永平说，看一家公司必须要看这家公司的企业文化，企业文化决定了公司的高度。一家伟大的企业应该拥有利润之上的追求。打江山靠的是战略和执行力，守江山靠的则是一流的管理和优秀的企业文化。