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家乐福昨日发布公告，称遭遇竞对“二选一”对待。
在这份公告中，家乐福表示，家乐福会员店今天正式开业，竞争对手当天施压供应商回购买空其供应家乐福会员店的相关商品，使得会员消费者无法购买。竞对还向一些品牌供应商施压：“如果供家乐福会员店，将下架该品牌在竞对的产品。”
这是会员店市场，首家公开控诉“二选一”行为的企业与案例。但在过往会员店零售市场中，也曾出现过一些类似情况。
这样的行为很多出于市场策略，及与会员店模型本身经营特性有关。
会员店需要做出会员价值，能给到会员不一样的购物体验，必须做出差异化与独有性，进而才能吸引消费者花费1-2个小时驾车到城郊购物。因此，这种模型不走大卖场依赖进场费、货架费等广告费用收入的盈利模型。而是选择架构买手体系，买断商品自营，做出会员价值的盈利模型。
它的商品开发能力更强，对于到处能见到而“烂大街”的商品会更排斥，一旦同类型商品大量上市，它们就会下架该类商品而开发新品。因为如果很多会员店都是卖同样的商品，那么，你就将失去会员的进店理由了。
这与大卖场有很大不同。大卖场是希望有足够多的品牌供应商来竞争货架位，从而能收取更高的货架费等广告费用收入。
所以，家乐福会员店当下的遭遇也显示了大卖场企业要转型会员店的难度。不仅需要从一种盈利模型切换到另一种盈利模型。复制也很难沿用大卖场过去的经营思路。
大卖场依赖广告收入的盈利模型，呈现出明显的商业地产盈利模型。导致其过去是通过快速开店来“跑马圈地”发展，通过抢夺物业资源，形成布局密度，然后坐地起价来谋求爆发与优势。
但这样简单粗暴的复制模型在做会员店时，就会面临很大挑战。因为会员店的核心竞争力在于差异化。因此，你很难“复制”其他企业的“差异”。会员店一般是需要先架构出自有特别的供应链能力才会开店的，复制也会比较慢。
家乐福声称未来3年要将既有的200家大卖场门店改造升级开出100家会员店。主要挑战之一就在于这块。
但如果家乐福能架构出特别的供应链能力，或者说能复制那些布局于城郊的会员店企业的商品能力，出现大量“类似”，家乐福会员店的杀伤力也可能会很大。
因为家乐福的门店都在市区，做的是15分钟驾车生活圈，这对于消费者来讲，如果驾车15分钟就能买到的商品，那为什么还要花费1、2个小时去郊外购买呢？
尤其在于家乐福的既有客群，相对于其他大卖场企业是相对偏高端一点的，收入更高一些。家乐福的门店也在一二线城市。所以，家乐福做会员店走的是中高端路线，那么，其与当下的仓储式会员店企业的冲突面就更大。
相比较而言，永辉做的仓储店，则是走相对中低端一点的市场，冲突面就没有那么大。
此次，家乐福将“二选一”问题公开化这点，显示了这样的冲突，也表明会员店市场的竞争正日趋激烈，由此，大卖场企业的改革压力还是比较大的，未来发展需要比较强的资金能力。
