五粮液“成王”和“称王”的时间线可以模糊地划在1988-2005年。2002年之后，白酒行业度过调整周期，行业经历重新洗牌洗牌，原有竞争格局被打破，新的明珠崛起，五粮液的王冠也被拿了下来。2005年茅台以11亿净利润超过五粮液的7.9亿，2008年茅台实现收入和净利润的双超越，成为新一代“酒王”。2009-2012年五粮液曾在收入上实现反攻成功，但净利润始终与茅台差着一大截。
2002-2012年那一轮白酒行业黄金周期里，不仅五粮液落败于茅台，过去也曾风光无限的泸州老窖、汾酒、古井贡这些名酒企业也已明珠蒙尘。相反2000年初期还陷入亏损，连职工工资都发不起的洋河却一骑绝尘，一跃成为白酒行业老三。是什么导致了这番巨变？仅仅是因为茅台和洋河战略的绝对正确，而其他几家名酒企业都犯下大错吗？
不全是这样，至少站在五粮液的角度，这个结论是偏颇的。
在前一篇文章我整理了五粮液称王的关键原因，总结起来就是三条：产能、提价、渠道。这三个核心要素就像稳定的三角支点，撑起了五粮液的璀璨岁月。伴随充沛产能必然产生的软肋是大量低端酒产出。为消化这些产出而形成的“总经销制+买断经营”渠道模式成为五粮液称王的制胜策略之一。但是万事万物都不是完美的，大量的买断经销品牌与五粮液主品牌的竞合关系越来越难以协同，一方面五粮液主品牌与系列酒品牌之间，从战略定位到包装这样的产品表达形式都没有进行有效区隔，导致五粮液主品牌的高端酒定位形象被稀释；另一方面，一拥而上的贴牌品牌缺少规划，同一价格带产品数量太过密集。由于品牌归属权和运营权都在不同公司手上，五粮液的统帅作用非常有限，导致各路贴牌品牌之间形成恶性竞争，最终冲击五粮液的渠道秩序。
2000年以后，我国经济经过二十年发展，进入到小康社会，大众品牌意识崛起，这意味着消费者愿意为高端品牌支付更高的价格。这时候的茅台刚上市募集到扩产能的资金，一边加强市场化改革，一边坚持强化自己的国酒形象，营造稀缺性市场氛围，将高端酒形象焊进消费者心智，于是在这轮行业黄金发展周期里迅速飞升。
所谓时运相济，这轮量价齐升的行业机遇，茅台占尽了天时地利人和。
反观五粮液，大众品牌意识的崛起意味着OEM模式的衰落。消费升级意味着消费者对品质的高度重视，品牌作为质量最好的背书，开始在中国市场显示出从未有过的重要性。这一进一退都打在五粮液的软肋上，终于助其攻城拔寨的OEM模式这把宝剑，割伤了五粮液自己。
实际上五粮液很早就意识到问题的出现，所以早在1998年就收回了第一个贴牌品牌“五粮醇”的总经销权，并于2001年进一步以取消总经销资格或淘汰销售业绩不佳品种的方式，清理了近十种贴牌品牌。2002年制定“1+9+8”品牌矩阵继续收缩战线。“1+9+8”指一个世界级品牌，9个全国性品牌、8个区域性品牌。2007年五粮液还与全国23家白酒大商、大超市联合成立“五粮液品牌运营联盟”，希望以此加强厂家与经销商之间的协作关系，理顺杂乱的品牌队伍，同时使市场上严重的串货现象得以遏制。
一系列举措被事实证明还是有些成效的，2008年茅台收入和净利润双超五粮液，但此后的4年间五粮液数次在收入上扭转局面，净利润差距也有所缩小。下面两张图我在上一篇文章《五粮液的王者时代》中使用过，很是直观，两张图前后分别展示了老王和新王的2006-2012年在收入和净利润方向的角力。
虽然自2005年起五粮液的净利润就一直活在茅台的阴影下没有见过“太阳”，但营业收入却在2010和2011年实现了翻身，而且一度超过茅台10%-30%。试想，如果不是2012年开始行业景气周期见顶，进入深度调整，五粮液很可能也能找到翻身的机会，至少与茅台的差距不至于拉到到现在这样完全被碾压的程度。
历史不可能重来，企业发展跟经济发展一样有自身的周期规律，五粮液在特定的市场环境下创造的生意模式让他青云直上，达到巅峰，但是环境发生变化，同样的生意模式又将他拉下神坛。即使他较早就意识到被他发挥到极致的“总经销+OEM”模式已经走到尽头，但是尾大不掉，想要转头需要漫长的时间。但是，行业自身的周期规律没有给他那么长的时间，深度调整来临，自己的品牌影响力在茅台的强势阴影下一败涂地。（指茅台在2013年放开经销权，五粮液经销商群起转而投身茅台的历史故事）。2013-2014年的低谷期走完以后，新王和旧王的差距不再有弥合的机会。
絮絮讲述这一些，主要想感叹企业发展中面对时运的无奈，他的发展起落除了自身的战略制定以外，很大程度上也受时、运变化的剧烈影响。我想进一步表达，回看五粮液从王位跌落的过程，是否可以模糊推论，一种商业模式被创造，并被实践证明其有效性，这个过程中将其发挥到极致的公司很可能直上青云，但只要市场发生变化，那样的商业模式与环境不再深度匹配，最难转头改变的正也是那家执行最为极致的公司。
上世纪90年代五粮液的OEM模式被证明有效之后，行业内只要有些影响力的企业，哪个没有效仿呢？就连国家放开名酒价格以后固守“本分”十年之久的茅台集团，1998年也以收购习酒为开端，陆续开发了王子酒、迎宾酒在内的系列酒品牌。为了促进短期业绩，一度也出现较严重的“滥开发”现象。只不过茅台“入局”时间晚，进入2000年后很快感知到市场环境的变化，遂快速收手将精力集中在高端大单品飞天茅台的打造上。比起对多品牌、全价格带模式依赖极深的五粮液，茅台的转身容易了很多。
回头看洋河，在2002-2012年的黄金发展阶段，凭借“厂商1+1””深度分销飞黄腾达，但2015年至今的行业结构化繁荣阶段，增速却成白酒上市公司阵营里排在倒数前列的公司。本文开头列出的表，展示白酒头部上市公司2001-2010年的年化增速，洋河以37.4%超过茅台成为第一，但是后面这十年却只有凭年化4.3%来了个垫底。
很多观点也认为洋河“错”在了深度分销渠道模式的依赖上。你看，真真的成也萧何败也萧何！
很显然，2001-2011年五粮液的生意模式改革有些成效，但也离改弦易张、扭转局面差得远。不过好在五粮液一直没有停止过改革的步伐，主要以缩减品牌战线、打破大商制、加码自主控制市场为核心，用近十年的时间方赢得今天稳坐第二把交椅的局面。
2011年后的改革主要分两个阶段，第一阶段原宜宾市副市长唐桥空降，从五粮液老董事长，“铁腕掌门人”王国春手上接任帅印开始，到2016年唐桥卸任为止；第二阶段则从2017年另一个空降兵，原四川省经信委副主任李曙光接任开始，至今。（虽然李曙光于2022年初离任，但继任者曾从钦是从总经理位置上位，本身就是李曙光的班底，目前执行的仍是李曙光时代的基本改革思路）
第一个阶段，2012-2016年，从组织机构入手，试图对营销模式从构架开始进行变革。
2010-2013年，对内五粮液逐步建立华北、华东、华南、华中、西南、西北、东北七大区域营销中心，按照属地化管理，全面负责各自地区的五粮液所有品牌的销售；
2014年，五粮液开始对经销商体系动手调整，实行核心大商体系下的直分销模式，形成“厂家对接大商、大商对接小商”的销售模式。具体措施如下:从全国2000多家经销商中筛选500家构建出核心大商队伍，由厂家直接出货、直接管理管理，而其他经销商则通过核心大商进货，并由大商负责市场秩序的管理。
2015年成立五粮液品牌管理事务部，具备品牌推广和市场营销双重职责，全面负责品牌的运作、管理和服务工作；
从组织机构下手改革，自然比2010年前单纯收缩贴牌产品来得更深刻，因为五粮液之积重，不仅仅因为OEM之殇，其代理经销中的大商制模式，也早就不能适应时代的发展。
大商制曾让五粮液以最低的渠道成本就实现了全国化，但经过二十多年的渠道发展，大商控制了市场，五粮液甚至无法控制住经销商的定价。大商进货价格低，一旦库存或周转资金压力出现，就会低价甩货，造成小经销商大面积亏损。更为严重的是，因为大商制使厂家远离市场，对市场变化的敏感性，以及对渠道控制力都非常弱。在不同经销商管辖区域之间，五粮液无力强势统协，小经销商直接跨区域拿货，造成区域间窜货严重，极大损害了厂家和渠道的利益，使五粮液渠道秩序混乱，品牌形象受损。
唐桥上任后采取的这些变革从一定程度上改善了酒企渠道的管理和掌控，但要在解决子品牌杂乱，价格倒挂，区域间窜货问题上却雷声大雨点小，成效有限。
深度的改革必须触动众多利益，比如很多子品牌都由实力强大的大经销商全面控制，并且经过多年市场运作，早已果熟肉肥，砍掉这些品牌就是夺人钱财。这也就明白，为什么 第二任“空降兵”要跳开宜宾本地，直接从省里下去干部了。
第二阶段，2017年至今，由李曙光主导的铁腕改革，主要有以下内容：
1、2017年6月开始推行“百城千县万店”工程，旨在成百个大中城市、成千个重点县、区建设上万家高质量的核心销售终端，向终端营销转型。
仅当年末“百城千县万店”工程一落地就得到快速推进，就在全国46个重点城市建成7000余家核心终端网点，到2018年末已经达成10000个终端建设的目标，可见管理层的决心之大。
另外还新增五粮液专卖店400多家，使专卖店总数超过1000家。
2014年以后的中高端白酒市场消费者已经成功从政务切换到商务和个人，消费场景和购买渠道都演化得从未有过的丰富和多元化。为了适应这种变化，渠道除了纵向深化，也需要横向铺开，仅靠与厂家利益链并不完全重合的经销商肯定远远不够，消费者的触达、市场的变化必须厂家自己去把握。可以说进入日渐成熟的消费市场，渠道的扁平化和精细运作势在必行。
五粮液上述举措终于有效缩短五粮液公司与市场的“距离”，让公司有能力深刻感受市场的变化，也让产品与更多元的消费者不断互动，提升品牌认知、促进动销。
2、调整营销组织机构，收缩子品牌，聚焦“1+3”产品矩阵
2015年公司成立“宜宾五粮液系列酒品牌营销有限公司”、“宜宾五粮特头曲品牌营销有限公司”，加上2004年成立的“宜宾五粮醇品牌营销有限公司”，形成管理系列酒品牌的“三驾马车”。2019年，将这三家公司整合成为一家公司——“宜宾五粮液浓香系列酒有限公司”，统筹管理五粮液系列酒品牌。新的系列酒公司下设尖庄、五粮醇、特曲三个品牌运营部，另设市场督导、渠道管理、消费者运营等职能部门，并形成“15个营销大区+36营销办事处”。
从组织机构上，扁平化的渠道管理构架轮廓已初现。
3、收缩子品牌，形成主品牌“1+3”及系列酒“4+4”的产品矩阵，统一规划，有序控制。
从1995年第一个贴牌产品五粮醇面世开始，到高峰时期系列酒子品牌数量多达130多个，数量众多而又自乱无章的子品牌成了五粮液公司的核心问题之一。不是五粮液高层看不到问题的要害，而是因为子品牌涉及的利益众多，尤其是经销商的利益，牵一发而动全身，要整顿岂能容易。
2002年开始公司不得不几次提出品牌聚焦战略，从“1+9+8”，到2015年提出的“1+5+N”，看得到数量的直接减少，但还是没有触及问题的根本。
2018年公司继续缩减系列酒产品矩阵规模，确立自营产品“4+4”组合——打造“五粮春”、“五粮醇”、“五粮特曲”、“尖庄”四个全国性大单品，打造“五粮人家”、“百家宴”等四个区域性大单品。
2019年第八代五粮液上市，五粮液主品牌的“1+3”产品组合进一步升级为1个超级核心大单品“五粮液”、3个战略单品501五粮液、80版五粮液、39度五粮液。
至此，五粮液主品牌和系列酒品牌组成的全新多品牌产品矩阵出现，不同产品对应不同消费场景，脉络清晰不存在内耗。这份产品矩阵犹如一张施工图，为下一步继续清理包括OEM品牌在内的杂乱产品序列提供了依据。
突然发现，五粮液2019年做的这些工作，茅台早在2014年已经完成，这也是这轮中高端酒大繁荣的机遇里两家公司实力渐行渐远的重要原因之一。
4、大力清理OEM品牌
2019年，五粮液相继出台《“五粮液”品牌产品开发及清退管理标准》、《五粮液集团系列酒产品开发及清退管理标准》按照清退标准，五粮液断然停止五粮液“VVV”、五粮液“PTVIP”、“东方娇子”、“壹玖壹捌1918”等29个系列酒品牌，共68款产品的合作，还要求系列酒品牌运营商在各类线上平台下架73款同质化产品。被砍掉的品牌中不乏销售情况良好的产品，比如上述四个品牌，年销售额都在亿元以上。从经销商手中砍掉，牵涉到盘根错节的关系链利益链，其中的困难可想而知。
改革就是利益的重塑，动增量肯定比动存量的阻力要小，茅台的渠道改革主要就是在增量上下手。但是五粮液没有茅台这样的腾挪空间，只能直接在存量上下手，其中的难度可想而知。从这一点也可见五粮液改革决心确实很大。
另外，我写到这里有些明白了，为什么李曙光上任后没有推动全面改革，而是从渠道扁平化开始。进入到2019年，“百城千县万店”工程已经布局完毕，内部机构改革也已经完成，五粮液对于渠道的话语权已经今非昔比了，这时候直接动经销商的利益，风险小了很多。
还有一点，2017年以后高端酒的市场火热程度节节攀升，茅台供不应求，剩余市场也只有五粮液和国窖1573两个产品可选。所以这个阶段五粮液大刀阔斧的改革占到了天时地利人和的优势。
不过，即便如此，五粮液也不断在其中平衡各方利益诉求。2019年推出的两个超高端产品“501五粮液明池酿造”和“501五粮液清池酿造”，还是用总经销买断运营的思路，鼓励总经销商在规范运营基础上开发市场、建设品牌。
五粮液的品牌清理工作，2019年是一次大清扫，随后几年这项工作一直在不断推进，至2021年李曙光卸任之时，系列酒品牌已经从130个减少到49个。
自然，49个还是太多，所以时至今日这个顽疾也未能痊愈，但对五粮液来说已掀不起大浪。随着数字化营销的成熟和完善，通过“一瓶一码”等措施，厂家对市场的控制逐渐深化。2022年末数据看，公司经销商数量已经增加到3144家，直销门店1545个，直销营业收入271亿，在总收入中占比高达40%，对渠道的掌控力确实今非昔比。
“江湖上老大不好当，老二也不好当，尤其是当过老大的老二。”这是2018年时任董事长的李曙光在宜宾对当时的茅台董事长李保芳发出的感叹。时隔五年，两位董事长都已经功成身退，而白酒行业江湖依旧，而此时茅台已经完成销售过千亿的目标，在老大的位置上越发坐得定了。
李曙光任上，五粮液实现了机构改革、渠道改革，庞大而杂乱的系列酒对五粮液品牌形象的冲击也大为好转，同时核心大单品经典五粮液成功升级换代，通过控盘分利措施理顺与经销商的关系，使五粮液大单品坐稳千元带王位。如今的五粮液旧伤仍未痊愈，但高端化品牌和质量形象正在逐渐修复，只是业绩增长的压力，身后来势凶猛的几个追兵，仍然使五粮液无履薄冰。
很多时候，企业的生命旅程真的跟人的一生际遇别无二致，需要自身的力量，也需要时运相济。
