作者丨张雨薇
前段时间，业务员小杨突然打来电话说，考虑了很久还是准备辞职了。
问其原因，小杨气不打一处来，“老板天天瞎改革，这活干不下去了！”
据小杨所述，其所在的商贸公司进行了一轮薪酬绩效的改革，这让在公司待了四五年的小杨非常不满。
“之前‘底薪+提成’的模式，只需要看销售金额就能算出来，现在增加那么多考核项，又改得这么复杂，不就是想让我们稀里糊涂地多干活少拿钱吗？简直是黑心资本家！”
安抚完小杨，笔者找到了其所在商贸公司的老板王总。
一见王总，他更是苦着个脸，“人心散了，队伍不好带啊！现在不光是小杨一个人要离职，大家都要离职！”
从王总口中了解到，从创立之初公司就采用底薪+提成的模式，但时间一长，就出现了许多问题：
1. 旺季销售情况好，用人成本高；淡季销售难度加大，业务员离职率高，长此以往员工不愿意与公司“共患难”。
2. 业务员只跑销量大的店，即便要求拜访率也只是走个过场。销售也是以一线畅销品为主，二三线高毛利产品基本卖不动。
3. 前端推广吃力，门店覆盖率很低，给业务员的任务一降再降但就是完不成，逼他们一把就造成大量的压货、退货，既损害公司利益、又伤害终端客情。
为了改变这种情况，王总向很多同行请教，最终决定采用底薪+提成+KPI考核+净利润分红的模式，想着通过对过程指标进行考核来规范员工动作，用净利润分红的形式鼓励员工多卖高毛利产品，提高单店产出。
理想很美好，但现实却给了他当头一棒。
一方面，开了十几年商贸公司，很多员工年龄都偏大，面对改革只觉得困惑，认为这是公司变相降低工资的手段，加之团队内部有个别“刺头”挑事，引发了一波集体抗议罢工；
另一方面，财务反馈薪资核算太复杂，考核项目太多，业务员每天花很多心思在算工资上。
明明是更“科学”的薪酬绩效模式，在王总的公司却显得那样“水土不服”，一番折腾下来，不少老员工闹着要离职。问题到底出在哪？
王总在薪酬绩效改革上，逻辑和方向是对的，但对于经销商而言，除了套用成熟的薪酬绩效模式，更重要的是要结合公司实际情况，稳步慢走地推进。
针对其薪酬绩效改革失败的原因，新经销创始人赵波老师认为主要有以下几点。
1. 经销商自身在团队内部影响力不够，公信度有问题。
一改革就罢工，说明此前公司内部员工关系就非常紧张，改革只是导火索，这也反映出日常管理中存在的问题，如缺乏透明度和公平性。
很多经销商早期都是夫妻创业、亲戚合伙，在日常的管理上做不到“唯才是用”而是“唯亲是用”，公司内部一个大老板N个小老板，稀释了自身的话语权及影响力。
其次，很多经销商文化水平不高，在财务上也很难做到公开透明，员工既没归属感也没安全感。
2. 管理颗粒度不够。
最初采取 底薪+提成 的模式过于粗放，意识到问题后引入更为“科学”的绩效考核体系，但没有考虑到团队的实际情况和接受能力，导致改革无法落地。
大多数业务员普遍缺乏老板那样的全局思维，在过程管理做不好的时候，薪酬绩效用利润来做考核是非常困难的。
3. 改革前未做好充分动员。
凡是改革势必会触及到部分人的利益，在任何政策推行前都应做好充分的动员和深度的沟通，和员工开诚布公地交流，让员工了解改革的目的、过程和预期效果，消除他们的疑虑和抵触情绪。
4. 改革过于激进，引起员工不满。
一上来就大刀阔斧进行改革，变化太大，没有给到员工适应期，也没有匹配相应的过程落地动作，致使员工的薪资波动大，引起员工不满。
5. 面对改革的资源储备量不足。
改革前应提前做好人才储备和财务预算，避免陷入被动的局面。
在改革过程中，难免遇到一些员工因不适应新体系反对或选择离职，如遇人员流动，随时有替补选手上场，才能保证各项工作的正常进行。
同时改革期业务容易出现波动，如销售额变化、人员流失导致的招聘成本增加，以及激励员工适应新体系产生的费用等，应提前做好财务预算以应对相关问题。
站在业务员的角度，对工作的期待无非是事少钱多，若不加以干预，会倾向于卖好卖的畅销品；而站在经销商的角度，需要考虑公司的利润和厂家任务，对业务员的要求，除了卖畅销品外还需要卖高毛利产品，不断开拓新市场。
角色不同，立场不同。两者间有着天然的矛盾，如若不妥善处理，轻则人员流失，重则生意崩盘。
站在经销商的角度，如何驱动业务员更好地执行？
赵波老师建议管理上应该更加细致和人性化：
第一、建立个人影响力，改善和员工间的关系。
有些员工天生就对老板不信任，一有风吹草动立马就站在对立面，这对任何政策的实施都是不利的。经销商需要在日常管理中建立起自己的权威和信誉，通过公平、公正、透明的管理方式，赢得员工的信任和支持。
比如想考核利润，财务上就得尽量透明，让业务员清楚了解产品出厂价、零售价、公司的费用情况，同时绩效考核设计要简单有效，便于员工理解和计算。
第二、奖惩公开，制定相关制度后非必要原因不轻易更改。
通过公开的奖惩制度，能够有效避免暗箱操作和不透明的决策，增强员工的积极性和责任感；稳定的制度也能保证组织的稳定性，避免长期变动导致的组织混乱，提升权威性。
第三、薪酬绩效要因商制宜，防止一刀切。
管理需要下功夫去研究，经销商在制定薪酬体系时，应该充分考虑员工的立场，根据实际情况针对市场、针对产品、针对人来定制相应的考核方式，并通过合理的激励机制，让员工与企业的目标保持一致。
过往新经销发布了许多关于薪酬绩效的文章和行业案例，笔者做出几点总结，可供参考。
1. 底薪设计要合理。
底薪过高会导致业务员懒散，过低则缺乏基本保障。在底薪设计上应略高于当地行业平均水平，最佳薪酬结构为底薪占20-25%，提成/分红占40-45%，KPI奖励占20-25%。
业务员在有基础保障的同时，又有足够的激励去追求更高的绩效。
2. 动态KPI考核，简洁明确。
固定KPI考核项目会降低业务员的积极性，建议根据淡旺季变化，每月调整KPI考核项目，确保KPI与当前业务重点和市场环境相匹配。
同时考核项目不宜过多，每个阶段考核3-4个项目，设计简单清晰的考核标准，便于业务员、财务人员理解和执行。
3. 以结果为导向，重视过程管理。
单纯依赖销量结果导向，会让业务员注重短期目标，而忽视长期发展和客户关系维护。
在考核上可加强过程动作考核，既考核结果又考核过程，业务员薪酬与工作过程质量和结果挂钩。
4. 平衡奖惩制度。
以奖励为主，适当处罚。员工不是敌人，处罚应作为辅助手段，用于纠正错误和不当行为，而不应成为主要管理方式。
5. 薪酬体系需具竞争力。
薪酬体系缺乏竞争力会导致优秀业务员流失。在新经销过往报道的优秀经销商案例中，维持团队稳定性的要素之一就是一线业务员薪资要高于本地同行20%的收入。
6. 薪酬模式随公司不同发展阶段而变化。
初期可用提成制激励业务员，发展稳定期需转向管理效益，采用基于增长的薪酬模式，如销量任务考核制和综合考评制。
7. 借鉴成功案例，多与同行学习交流。
多走出去，通过学习行业内优秀同行的薪酬模式和先进管理经验，结合自身公司的实际情况和业务特点，灵活调整和优化薪酬结构，确保其适用性和有效性，减少试错成本。
在快消品行业的薪酬绩效改革中，许多经销商老板都经历过试错的过程。常见的陷阱包括被员工的反对意见所左右、管理方式过于粗放以及过程管理的不足。
但归根结底，多数失败的改革尝试是因为缺乏对底层逻辑的深刻理解，看到好的成功案例直接生搬硬套造成“水土不服”。
为了从根本上帮助经销商理解、解决薪酬绩效改革中的问题，赵波老师给出了一个行业内常用的思考模型：“产品+工具+方法”。
即一款能动销的产品，一个能动销的方法，一套驱动业务员把商品有效铺进门店最后被消费者买走的动作。三者缺一不可，只做单一维度的绩效考核必然踩坑。
一切产品以动销为逻辑，盲目铺货会造成库存积压和退货问题。
每个产品在设计之初，就明确其市场定位、目标消费人群以及适合的销售渠道。当我们清晰产品适合在哪个渠道，用怎样的陈列方式、价格带、怎样做促销，才能更有效地实现动销，这些动作就可以量化成为业务员的考核机制。
比如A产品是针对佐餐场景所设计，核心渠道是餐饮门店。在绩效考核上，可以要求业务员每铺进一家餐饮门店奖励5元，同时配合铺货进店设立陈列奖励，每一个地堆奖励5元，做一个摆桌又奖励5元。
业务员想的无非是挣点省心的钱，当把一个个动作细化、量化放到他们面前，业务员只需要负责执行，做到了就给予相应的奖励，动作做完后再去谈销量提成、利润分红等。通过有效的过程管理得到结果，做好利益分配。
执行上，循序渐进，给员工一定适应期，为业务员引入必要的销售工具并组织相关培训。改革前几个月，基于产品特性和市场反馈，不断优化销售策略和方法。让员工明确，薪酬绩效改革的目的不是克扣员工工资，而是为了共同做好市场，向市场要费用，同时也能提升业务员的能力和薪资水平。
薪酬绩效本身不复杂，很多经销商老板一点就通，难的是深入理解改革的底层逻辑，同时获得团队的信任、理解和支持。
当各项政策难以推动时，首先需要考虑的不是怎么改革薪酬绩效，而是经销商自身能不能先提升、先改变，多出来学习，多跟行业内的优秀同行交流，开拓视野、提升认知。
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同期举行的还有「第三届中国快消品经销商大会」，会上将会重磅发布《快消行业经销商B2B平台化策略指引报告》和《2024年快消经销商经营状况调查报告》。
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