作者丨张雨薇
“赚钱越来越难了！”不少经销商都有这样的感慨。
在过去物资匮乏的年代，产品供不应求，很多经销商跟随品牌将生意迅速做大。后来以KA卖场、便利店为代表的零售业态出现，又有一拨人吃到了渠道红利。
而现如今，受整体环境的影响，门店客流量下滑、销量下降、商超关门......经销商的生存空间受到严重挤压，而以日化为代表的长尾品类受到的冲击则更甚。
在河北承德有这样一位经销商，创业24年，见证了行业从产品红利期到渠道红利期再到如今多方内卷，并在每个阶段都有自己独到的见解与思考，他就是承德市德丽源商贸有限公司总经理文利伟先生。
从日化到百货起盘，做一站式品类供应，在一个四线城市，覆盖门店1700余家，生意规模过亿。
前段时间，新经销与文利伟先生进行了一番深度交流。本篇文章将他在日化领域的一些实践和思考分享给您，希望能给您带来一些启发。
24年聚焦日化品类，做精做专
1987年文利伟进入供销社系统。1993年开始跟随父亲在供销社做日化专营。
2000年父亲退休，文利伟选择辞职和父亲一起创业，做化妆品代理，并开了第一家日化专营店金月亮，创业第一年做了不到1000万。
2004年底，零售业市场对外全面开放，文利伟敏锐地嗅到了商机，并于2005年开始入驻商超，赶上KA发展的黄金时期，吃到了大卖场的红利，生意发展进入快车道，并跟随渠道快速发展。此后，连续10年生意规模每年都在呈双数增长。
到了2016年，国内商超巨头开始停止扩张，单一渠道带来增长开始受限。
2018年开始受电商影响，整个卖场的生意大不如前，文利伟最早做的CS专供产品，比如欧诗漫等品牌都受到了一定冲击，生意停滞不前。
这也给文利伟敲响了警钟，他意识到，只做KA卖场、CS店的护肤品生意，无论是抗风险能力还是对于市场变化应对能力都较弱。加上线上电商的冲击，单一品类已经无法平衡成本支出，多品类的经营是日化经销商必然要走的方向。
为了挽救生意，止住下滑的颓势，文利伟当机立断，调整经营策略：做精产品，做全品类。
①产品做减法，求精不求多。
对现有产品进行梳理，根据不同SKU在销售上的贡献、厂家支持政策、市场需求等，优先砍去不挣钱、没有厂家售后的产品。第一年，从4000多个SKU缩减到2300个左右，几乎淘汰一半，此后更是保持每季度10%的产品淘汰率。
②品类做加法，为门店提供一站式日化品类供应。
基于过往做护肤品积累的经验与渠道资源，从个护拓展到清洁、厨卫、纸卫、口腔等，在日化领域不断补充品类，精耕日化领域，通过多品类的组合，提高对中小门店的覆盖和深耕。
一番调整后，生意止住了下滑，并逐渐恢复增长的态势。
截至目前，覆盖KA、CS渠道300余家，小店1300余家，自营20家日化连锁店，生意规模过亿，经营实力迈入承德商贸行业前列。
每季度10%的产品淘汰率
始终保持在终端的竞争力
相较于其他品类而言，日化品类有一特点是产品复杂度更高。以护肤品为例，厂家会针对不同肤质、年龄段、性别等开发出不同功能、规格的产品。同时，新技术、新成分、新工艺的不断涌现，产品迭代速度极快。
为了巩固市场定位，始终保持在终端的竞争力，德丽源商贸每个季度都保持10%的产品淘汰率，这也意味着要进行大规模的选品。
初期，厂家代表的电话、拜访络绎不绝，这让文利伟非常头痛。为了能够抽出更多时间放在市场上，放在生意模式的钻研上，他将每周三定为固定的厂家接待日，同时也是公司内部的选品会。
如此一来，接待和选品可以一起解决，也能让自己和员工抽身于繁琐的日常。
由于日化品类特殊，需要一个长周期去判断，特别是护肤品。每周三厂家代表带着样品来到公司，宣讲完毕后，会进行两轮筛选。
首先，在选品会现场以文利伟在内的公司成员，会对产品的包装、气味、体感等进行第一轮筛选，通过初筛的产品将由员工带回家进行一段时间的试用，根据员工反馈，结合流行趋势、消费者需求、厂家政策、利润空间等多维度决定是否接入产品。
产品全、迭代快只一方面，能在终端动销才是核心。
与其他商贸公司不同的是，德丽源商贸除了有100+导购团队服务市区大店外，采购同样参与终端的渠道规划、促销规划工作，并需要协助导购做好销售执行。根据市场的动销反馈，定期做好总结，给产品做好分类。
具体参照市场销售上的贡献，参考品牌对市场的贡献，结合产品的属性、使用功能、经营属性给产品打标签，什么是利润型产品，什么是流量型产品，什么是保留型产品，什么是补充型产品，什么是淘汰型产品。并根据不同分类做好产品规划和资源倾斜，帮助门店实现利润最大化。
好的采购除了要会选品，还要懂市场，懂市场才能抢市场。只有深入一线才能第一时间洞察市场趋势、终端的具体需求，了解产品的动销情况。只有帮助门店把产品卖出去，才是真正的对产品负责、对客户负责。
经销商能够为门店所提供的无非两点，产品和流量。
大而全的产品供应，以动销为核心的前端管理，加之24年来陪伴门店成长所积累的客情，是德丽源商贸的优势，而让它真正活好的“本钱”则是对渠道的掌控力。
由于在日化领域足够强势，德丽源商贸在门店端基本都是以包场、联营的方式入驻。
其中，包场又分为全包、半包。半包场通常是根据门店需求提供单一品牌、单一品类的包场；而全包场的门店，文利伟会秉承着互利双赢的心态，当作自己的门店去运营，基于自身多年来经营20家日化连锁店的经验，帮助门店做好相应的营销策划活动及产品规划。
未来展望：做一站式供应链平台
在日化品类深耕24年，德丽源商贸做透了日化品类，开始寻求新的增长点。
对于未来发展，文利伟非常明确：横向拓宽品类，纵向做深渠道，做一站式供应链平台。
文利伟告诉新经销，过去做日化，主要聚焦在大店，对于中小门店的关注度不够。但当前的市场大环境，大店的生意在持续萎缩，未来生意要想持续增长，目光得放在小店上。
“中国社会是一个人情社会，小店做的是人情生意，即便目前涌现出的许多新业态对小店的生意造成了一定冲击，但需求是存在的。”
从2023开始，德丽源商贸就在尝试布局B2B业务，将日化品类集合，联合其他经销商共同为中小门店供货，提高对中小门店的覆盖和深耕。目前B2B小程序已上线运行，并覆盖1400多家中小门店。
但做小店又面临一个问题，单店产出低，日化产品不够高频，无法覆盖运输成本，这也意味着必须扩品类，以更高频的品类去支撑平台运转。比如通过一些畅销品的饮料、方便副食，来平衡前期成本。
截至目前，德丽源商贸已逐步接入乐事、农夫山泉、泉阳泉等休食、水饮品牌，并于2023年收购了一家商贸公司，接入粮油板块做食堂、餐饮渠道。一步步拓宽生意的边界，未来计划通过B2B业务赋能小b端，帮助门店做好引流，提升利润，最终再反哺自身的生意增长，形成良好的生态。
过去的二十多年间，快消品行业发生了天翻地覆的变化，经销商群体也几经变革，从最初的“坐商”到“行商”，再到如今渠道碎片化加剧，经销商原有的传递价值被稀释，致使很多经销商非常焦虑。
而焦虑的核心，抛开外部因素，更多的是来自于对自身生意未来的不确定性。
以前，经销商只要有资金、有门店、有稳定的货源，做好商品分销到店就能赚到钱，但现在仅仅做好这些还远远不够，稍不注意就会亏损。
焦虑过后，要么躺平退出，要么着手改变。
在产品供大于求的时代，经销商的核心价值是什么？新的生态位又在哪里？
过去经销商跟着厂家走，帮助厂家做好分销覆盖，基于厂家设计的利润体系挣钱。而现在，我们看到越来越多的经销商开始主动学习零售思维，围绕下游中小门店做产品组合、促销规划、终端拉动，甚至开始探寻新的商业模式。
经销商与经销商之间的竞争，也从卷产品、卷价格、抢资源，加上了拼服务，拼效率。
2024年8月20日-22日，以“穿越缩量时代”为主题的「2024第六届中国快消品大会」，将在上海隆重举行。
同期举行的还有「第三届中国快消品经销商大会」，会上将会重磅发布《快消行业经销商B2B平台化策略指引报告》和《2024年快消经销商经营状况调查报告》。
各位感兴趣的朋友，欢迎私信咨询本次大会详情！
