恒大2020年跻身世界百强，将是大概率事件！
文\潘永堂
最新世界500强数据，发布了！
中国企业129家上榜，算是历史上首次超过美国（121家），成绩漂亮！
同时，地产领域有5家上榜，恒大以138位位列首位，然后是碧桂园177位，绿地202位，保利242位，万科254位。同时在利润榜上，恒大以56.5亿美元的利润排名世界第107位。
一个更夺眼球的分析是，恒大2018年超5500亿的销售业绩将大部分于明年结算，这意味着明年营收有十足保障，恒大明年跻身世界百强，将是大概率事件！
在这个节点上，老潘不仅思考，今日恒大从弱到强，从小到大再到巨大，如今逼近全球100强，到底是什么成就了恒大？
到底，先做大还是先做强？
作为巨头企业，往往是“又大又强”，但若是企业规模还不大时，到底是先做大还是先做强？
这个问题很有趣，也很实在，毕竟所有的“做强”，都是要付出代价的。
事实上，这个问题老潘已经找到了答案——即它，没有固定答案，而是因行业、因阶段、因竞争对手不同，会有不同的答案！
评价答案的标准很简单，即是否能够让企业在竞争中获得持续的生存和发展?
那么，以某个行业某阶段来看，
在行业强调规模优先时，企业大而不强比强而不大有更大的生存机会;
在强调效率优先、效益优先时，结果正好相反。
所以综合的结论是，企业应该根据环境、行情的需要把握好做大做强的顺序，但也应该看到，大而不强只能是短期可选状态，企业解决了生存发展问题后，必须做强才能持久做大。
今天来看，恒大位列地产圈500强首位，他做大做强的背后是什么逻辑了？
短短23年间，恒大从一个只有7、8个人的小公司，发展到如今总资产1.88万亿，年销售额6000亿，年税后净利润800亿，拥有14万员工的巨头企业，你不由得会思考——恒大全球138强，到底是怎么炼成的？
今天老潘也来复盘一下恒大战略背后的逻辑和抉择。
1，规模力：大行业、大投资、大规模
老潘在观察恒大发展战略中，发现恒大总是奉行了一种“大行业、大投资、大规模”的独特偏好。
甚至说，恒大是有“小规模鄙视链”的，稍微统计一下，恒大做任何行业都有一个“规模领先”目标。借用许家印一句口头禅，即“恒大做事要么不做，做一定就做最好、最大的。”
现实更是如此
在地产领域，恒大2016年成为行业销冠；
在足球领域，恒大足球驰骋中国足坛10年，恒大始终盘踞最强一极；
在文旅领域，恒大童世界是全球唯一的“全室内、全天候、全季节”大型童话神话乐园，目前15个童世界项目已布局完成；同样恒大水世界将打造全球最大的“全室内、全天候、全季节”大型温泉水乐园，未来2-3年将在全国布局20-30个。
在新能源汽车领域，未来3到5年时间，恒大希望成为世界规模最大的新能源汽车巨头。
除了行业规模领先外，单就行业规模大小而言，恒大也开始设置“门槛”。尤其是在如今恒大6000亿销售规模时刻，恒大多元化探索就不能“小打小闹”，一个鲜明的信号是——在恒大多元化探索初期，粮业也好、乳业也好，矿泉水，三个产业最终都被砍掉，核心是这三个行业即使规模做到一年20亿、30亿，但依旧偏小，和当下恒大6000亿销售，税后净利700多亿相比，的确好比“牙齿缝”的产业，很难支撑恒大6000亿之后的“连贯可持续增长”。
“从大视野、到大产业、大风口、再到大投资，大成绩”……恒大许家印实现了从规模领先的认知到行动的知行合一！既看到了中国产业的风口，又果断出击抓住投资机会，最终兑现了业绩与惊人的答卷。
今天是6000亿，明天可能是1万亿，如何看待恒大这种生长之道？
尤其是当前，地产圈都认为，房企5000亿之前都没必要真正转型，但问题是，如果5000亿之后，该如何转型？行业并没有答案，但此刻的恒大，更有资格给出了答案，而且是行动上的答案——即以民生地产为基础，文化旅游、健康养生为两翼，新能源汽车为龙头。
为何一个造房巨头，要去"造车"？
这让很多房企不解。
事实上，我们不妨把视野拉得更大，设身处地站在巨头角度去思考问题。
这里不妨以世界500强“通用电器”来对标，一个电器巨头，为了可持续发展，最后竟然从小电器到飞机发动机、从娱乐到金融、从塑胶原料到军用传感器等众多产业。
通用电器，早已不是传统意义上的电器企业，而是企业帝国，是真正多元化的帝国。
在这个角度下，对比恒大跨界、多元的高速发展，通用作为先行者，他的经验做法有什么值得借鉴和启发？
其一、通用发展到一定规模阶段后，高速增长靠得再也不是实业一个个播种发芽长大的逻辑，而是大规模、大手笔的“资本运作”，典型如通过企业重组、剥离业绩不够出色的产业，包括并购行业领域内最强的企业，以此实现自己的“二次再生长”。
这一点与今天许家印跨界进军新能源汽车有些相似，恒大强调：“恒大今天造车，不是弯道超车，而是换道超车，我们在新能源汽车行业是新起步的企业，想要核心技术世界领先、产品品质世界一流，必须要去买买买。”
其二、通用内任何子公司，如果做不到业内前三名，就可能被重组出售，而而并购进来的企业也是业内数一数二的巨头。这种精英选择标准使得GE总部不需要具体参与下属公司经营管理，总部与子公司以及子公司之间不会相互拖累，最终才实现了强强更强更大的结果。
这一点，恒大在并购中也体现出这一点，在地产圈，恒大与融创一样，都是并购老司机了，而在今年恒大新能源汽车领域，以闪电速度、频频大手笔并购世界新能源产业链的细分巨头，比如并购瑞典国能整车制造是全世界最先进的技术，并购日本电池高端制造业是世界最先进的电池技术，并购荷兰电机也是全世界最先进、最领先的技术……并购手法之快，目标之高，让人惊叹。
反过来，换个角度去思考，恒大为何钟情于“规模致胜”？
或者更准确的说，规模优先，为何成为恒大战略的“第一性指标”？比如为何不像有的房企“利润”是第一性，“高品质”是第一性的，“低成本”是第一性？……
其实地产界很多房企做到了高品质、甚至高利润，但企业却越做越小，再继续拿地都成为超级难题。
对此，恒大规模第一性导向，核心把握了2个逻辑。
其一，恒大找得都是处于高速发展期、且超大量级的规模性行业，即这个行业“规模优先”是很长一段时间的竞争特征；
其二，规模为何比利润、品质、低成本更好，是因为规模，本身就是一种综合影响力，尤其是持续的规模增长也代表了消费者用脚投票和认可，大规模，本身就意味着倒逼低成本，大规模必然会倒逼合理的品质，“品质过剩与品质不足”都会被抛弃；大规模，也会反过来会刺激超级利润的生长，会刺激品牌的生长……
总结下来，恒大“大行业、大规模、大手笔”的布局与投资，反倒适合中国当下众多的巨无霸产业。
2，趋势力：把握产业进入时机和节奏
何为恒大？
古往今来连绵不断，曰恒！
天地万物增益发展，曰大！
一个行业，总有衰落没落的阶段；
作为一个优秀企业，没必要在一个黄昏产业、没落产业固守千秋。
正如张瑞敏所说，这世界哪有成功的企业，只有时代的企业。
同样在行业布局中，选择什么样的行业奋斗，选择何时进入、何时退出行业，这是睿智企业家的关键抉择。
应该说，有幸是中国，有幸是改革开放，有幸是中国房地产，让恒大的“大行业、大规模、大投资”有了落地与生根发芽的肥沃土壤，这是天时，亦是地利，恒大对于中国趋势、行业趋势的敏感度、把握度，几乎做到了“极致”。
一句话，恒大做好了大时代、大行业、大风口下的企业战略抓手！
而对比其他的企业，可能是看到了机会，但却没有果断出手，或者羞答答的试探而已。
以大产业、大气魄论英雄，许家印在大趋势、大产业的捕捉力出手很快、很猛。
首先，以2个20年为分界线，在地产上半场的20年，在那个形势比人强，供不应求的风口时代，在房地产行业从1万亿扩张到13万亿时，恒大“大干、快干、猛干”，铆足了劲用20年实现了从0到5000亿的规模拉升，成为全球销冠。
而在地产下半场，下一个20年逐步步入存量的时代，是文旅和健康的大风口，而增量市场走向衰弱，恒大继续顺势而为，前瞻布局，开启了“大文旅、大健康”两大新风口产业的布局。
今天虽然恒大规模全球领先的“水世界、童乐园”还在开工、开业阶段，但未来10年、20年搭乘中国人均GDP破1万美金，文旅健康逐步中国经济消费新风口的大势时，恒大在大文旅、大健康将逐步步入丰厚的“收获期”。
当然，值得点赞的是，2016年的地产主业，恒大不再以单纯的规模为王，而是选择以“规模+效益”并举的战略潜行，老潘感叹，恒大什么阶段做什么事，门儿清！
其次，别人是弯道超车，恒大是换道超车。很多房企转型都奉行地产主业上下游拓展，但恒大却不，事实上，一个5000亿量级的战略转型，本就不是一个几百亿房企可以“揣测”！
毕竟企业不同阶段，风景不一样，诉求也不一样！
从房地产来说，很多5000亿以下的房企多元化转型都是“伪转型”，或是准确说叫“被迫”转型，因为拿地政府强制你做商业、做文旅、做学校等，而且营收结构来讲，转型都3、5年了，结果非地产占营收5%不到，这个成绩单已经很能说明问题了。
但对恒大而言，从全球最大开发商（住宅领域）到全球最大汽车商(新能源汽车领域)，从制造（地产开发其实就是近乎制造业逻辑）到智造（高端科技的新能源汽车），许家印在各种大会上要求3、5年恒大成为全球规模最大、最强的新能源汽车集团，这种目标的意思就是说——恒大造车，是“真转型”！
乍一听世界最大，你会觉得是吹牛，但如果你深思2点，就貌似有很大可能！
其一，今日中国巨头企业做到全球第一的“概率”大幅度上升了。
中国内需惊人，中国有14亿人口，是世界第二大经济体，全世界新能源汽车市场中国年产销占比60%，市场非常大，这个“地利”了不得；
其二、恒大有鲜明的资本优势，且站在全球新能源汽车巨人肩膀上，短短半年就投资400亿的大手笔，收购汽车产业链各个关键细分模块的全球巨头，加上新一轮科技革命和新能源汽车的国家政策支撑，中国新能源进入风口爆发期，从这个角度讲，很大、做到全球规模最大是有时代机遇和空间机遇的。
在趋势面前，形势大于天，也大于人。
在行业风口起时，大手笔果断出手，搭乘时代风口、国家风口、全球风口，本身成功的概率就多出几成。
而这正是恒大趋势力的洞察与出手。
事实一个朴素的规律是——好的机会，80%的人都看见了，但真正出手、果断出手、大手笔出手的往往不到20%——这就是真实的28法则。
3，模式力：“大规模、低成本、高品质”的打法
行业清晰了，趋势确立了，目标也定了，剩下的就是怎么干？
即你的商业模式、你的套路打法，你的切入点如何去选择，这就是一个战略落地的考题。这里，老潘不妨将其总结为一家企业的“模式力”！
那么，恒大布局那么多产业，虽然360行，行行皆不同，但到底有没有一种贯穿所有行业的共性“套路”呢？
事实上，细心发现，恒大23年投资打磨很多行业，从地产、足球到文旅、到新能源汽车以及金融、消费品、农业等……不经意间恒大在各个产业打磨中，有一种共性的套路暗含其中。
这与创始人许家印有关，特别是与他在武钢制造业的沉淀有关。即恒大这么多产业，一直奉行“大规模、低成本、高品质”的打法。
这打法，在地产行业所强调的“民生地产”的定位，与在新能源汽车行业要求综合成本下降30%、高品质等目标，可谓一脉相承！
怎么看“大规模、低成本、高品质”？
大规模，恒大有句俗语，即要么不做，做就做最大，大意味着规模效应，意味着资源整合力和强大的关键资源获取力；
低成本，是迈克尔波特三大竞争优势的其中一个，也是制造业利润摊薄后的必须战略；
高品质，不是一味不计成本投入下的高品质，而是同类产品更高品质，这就是比较理性的高品质策略。
“大规模、低成本、高品质”是三大法宝，三者相互独立，又相互支撑。
在恒大成立后3年，即1996年到1999年，这也被许家印誉为恒大首个“三年计划”，在这个三年计划中，许家印确立了“艰苦创业，高速发展”的目标，并奉行“规模取胜”发展战略。当时恒大从零开始，产品定位为“小面积、低价格、低成本”，利用这个规模策略，恒大终于在1999年在当时拥有2000多家开发商的广州，恒大作为一家新公司就杀入“广州十强”。
这种模式在随后的20年也被发挥到极致，比如以集采战采低成本采购、收并购下的低成本拿地、领先行业的目标与计划管理为代表的强运营……等一系列举措实现了整体的“低成本”策略；
同样以恒大华府、恒大城等为代表的标准产品系和标准户型等做到标准化，甚至在营销上也是高举高打、开盘必特价、特价必清盘、无理由退房等做法，一直在贯彻……也就是在恒大20年的2016年，恒大荣登行业销冠。
在汽车行业，恒大哪怕是杠杆大手笔进入，同样操盘手法也饱含了“大规模、低成本、高品质”的明确要求。
在大规模维度，恒大新能源汽车的宏伟目标，是力争用3到5年的时间，成为世界规模最大、实力最强的新能源汽车集团。
在低成本维度，据说恒大要求综合成本同比下降30%以上，实现综合成本行业最优。
在高品质维度，恒大要求即使新能源汽车行业，恒大是新起步的企业，但想要核心技术世界领先、产品品质世界一流，必须要去买买买，买世界领先的技术，不仅要大量的引进技术，还要大量的引进人才，恒大相信，只有拥有世界一流的产品品质，才能立于不败之地。
基于此，许家印在一个新能源汽车产业中高层管理会议上就表示：“我们掌握了世界领先的技术，世界一流的产品品质，如果还能做到非常低的成本，综合成本能够同比下降30%，那么就算我们有宏伟的生产规模，照样能做到有产有销、供不应求。”
4，杠杆力：吃透区域红利，资金红利，标准化红利
要快速做大做强，没有杠杆思维，是很难的！
对恒大而言，抓住了趋势、有了很好的模式，恒大是否就能又快又好实现各个板块的宏伟目标？答案是未必。这里就有一个在经营上的杠杆思维，这个思维在房地产前些年被誉为“经营杠杆”。
在老潘看来，经营杠杆、杠杆思维是恒大这些年尤为擅长并被发挥到极致的一个做法。
总结下来，以恒大做地产为例，20多年来，恒大吃透了“区域红利、资金红利、标准化红利（产品和管理两大标准化红利）”。
何为“区域红利”？
行业一直以为恒大是三四线之王，其实这是一种误解。
恒大实质是全结构布局，更侧重与区域轮动红利，城市轮动红利。即在三四线很火的时候，恒大就加重三线城市的投资布局，在一二线火的时候就回归一二线。这样的好处是好风凭借力，更容易增加“做大做强”的成功概率。
事实上，细心总结恒大的投资布局就可以看出端倪。比如无论是2006年前瞻布局二线省会城市、2009年率先进入三线城市，还是近年三四线走低，很大大规模回归一二线城市……每一次，恒大都基本吃透区域爆发，城市爆发的红利。
其次是资金杠杆红利，这一点老潘以往文章中谈过多次。
媒体在早期一直质疑恒大的高负债率，其实这把本身而言，媒体片面了，一个客观事实上，在房地产过去20年的“3年大涨1年横盘”的行业上升通道中，土地价格房价都处于长期的上升周期，这个时候高负债，高杠杆就是最快实现企业规模增长的智慧做法。
而到2016年后，当行业资金逐步收紧，行业上升通道转向时，恒大从过去的三高一低改为三低一高，此刻之后，低负债，开始被恒大所强调。
其三，标准化红利。
恒大的标准化核心是2块，一是产品标准化，二是管理标准化。
在中国房地产中高速增长、供不应求的大时代，产品标准化，管理标准化发挥了巨大的产品杠杆和管理杠杆，这让很多过度追求个性化的房企、追求过度高品质的房企，应该说是逆势而行。
标准化的好处实在太多，比如品质更稳定，运营更快捷、效率效益皆提升。。。
5，执行力：领先行业的一流执行力
趋势力、模式力、杠杆力之后，关键是如何最终收官？这时候，组织执行力就成为最关键。
尤其是恒大如今已经是14万员工时，这么多层级，这么多员工，如何管理不出问题？这本身也是挑战。
恒大的执行力，不谦虚的说，属于行业的一流执行力。
整个行业执行力，恒大，万达、融创的执行力是业内公认的。
总结下来，恒大一流执行力源自三点，即
其一、类制造业精细的管理模式；
其二、类军事化高效率的业务模式；
其三、是紧密型的集团化管控模式。
以房地产为例，恒大采取了“总部紧密型”的集团化管控模式，这是一种什么管控模式呢？
简单的说，恒大紧密型集团化的管理模式，就是以类制造业标准化管理为核心，以集团总部强控为特征，公司在上马项目、规划设计、材料供应、招投标、预决算、工程管理、质量管理、销售、交楼等方面由集团进行直接严格把控，由地区公司执行实施，形成紧密型管理，保证了恒大高速增长中管理不滞后。
应该说恒大紧密型的集团化管理模式，确保了恒大向全国的高速扩张中的质量安全、成本可控、品质可控和业绩兑现，更重要的是确保了恒大在高速增长过程中管理不滞后，高压力战略目标得以实现。
在最近一次恒大《全面提升领导班子的战斗力》会议上，许家印强调：“恒大的紧密型集团化管理模式，形成了强大的团队执行力、凝聚力和战斗力，确保了公司健康快速发展。现在，我们已经是拥有14万员工的大集团，更应该进一步强化管理、严肃纪律、堵塞漏洞，做到公司上下一盘棋。只有全集团上下思想一致、步调一致，才能减少企业的运营成本，才能实现企业在高起点上继续高质量发展。”
小结
上一个20年，恒大成为全球最大住宅开发商；
下一个20年，恒大要提前成为全球最大新能源汽车商；
整个恒大之“大”，表面上看，在于规模，恒大从世界500强到如今世界138强，从6000亿到未来的1万亿，这是事实；从内在看，恒大之大，又不仅仅在于规模，更在于“趋势力、模式力、杠杆力、执行力”的综合打磨，也在于恒大掌舵人许家印的“大视野、大格局、大气魄”的引领。
而这一点来说，恒大之于地产，之于世界500强，或许提供了“巨头成长”的一种非典型案例。