在吴晓波《大败局》中讲了两个故事：
一是文中提到的、2000年南方周末的一篇文章： 现在已经有迹象表明，药品市场的这种畸形利益格局将要被打破，全国各地都传出了要对付“药价虚高”现象的迹象。
医疗从来都是一个关乎民生的问题，不仅现在如此，20年钱已如此，甚至更早就已经如此。说明药价早已有之，不是现在才有的，所以，长期来看，不用过度担心集采带来的影响）。但必须在高压曾策下做出正确的决断，譬如曾经不可一世的哈药六厂，当年广告费是6.19亿，而研发却只有区区234万，着实让人汗颜，“马上得江山，不能马上守江山”，广告是用来“得江山”的，是市场的开路机，在巨额的广告开拓出一个市场之后，企业是否还要靠广告来守这市场？从企业的长期发展而言，研究开发新药当然是一件非常重要的事情。这点目前对于许多企业，尤其是科技与医药企业，都是一个常识性存在的问题，当年却显得多么荒谬，甚至现在仍有多少企业对此不知可否！投资能做的是什么呢？远离！！！
二是太阳神的没落警示
太阳神是一个曾创造了独享全国保健品市场份额63%惊人业绩的企业，曾被尊为中国新兴企业的“黄埔军校”。在20世纪90年代的南中国，几乎所有稍上规模的保健品、饮料和食品企业，都与太阳神有着这样或那样的渊源，在这些企业中都找得到曾经在太阳神受过熏陶的青年才俊。（这点给我们启示，其与现在的$华大基因(SZ300676)$ 何其类似类似，都是行业内的黄埔军校，但太阳神不复存在，华大呢，也不好说，毕竟还没有看到稳定的盈利模式，所以只能边走边看。
我喜欢拥有双子星的行业，值得注意的是太阳神和娃哈哈正是行业的一对双子星。不过，1992、1993年，娃哈哈的年销售额却均仅为太阳神的1/3，被太阳神远远地抛下了一大截。（这点高度关注，从现在的角度来看，活下来的并非当时的龙头太阳神，而是龙二娃哈哈，这警示我们，龙头是综合的、动态的，龙头不是当下的、静态的，而是谁做了正确的事情，譬如现在的$甘李药业(SH603087)$ 与$通化东宝(SH600867)$ ，曾经的伊利股份对于老大光明乳业，珀莱雅对于老大上海家化等等）
用后视者角度来看，龙二娃哈哈的成功，其产品开发功不可没，其产品开发的战略有三大特点：1.是以大众化产品为目标，进行频繁的尝试（不过，宗庆后是通过不断的尝试来对中国市场和消费群体增加更深的认识的。。不过，在每一种产品的推广尝试中，他均在广告和人力资源的投入上保持一定的度，一旦到了这个心理界限还没有启动迹象，他即决然短臂，全身而退，以保证企业不陷入泥潭。宗庆后这种克制、干脆、冷酷的秉性值得我学习。）；2.是在产品开发上实施跟进策略（只有在他认为消费群体已经形成的时候，他才会起而行之，这点与段永平的理念不谋而合，后发制人，且不追求暴利，且经常会实施让利于经销商的策略）；3.是通过不断推出“更新代”，延长产品的生命周期（在产品上，在食品饮料上下游不断研发创新，不去盲目多元化，值得很多企业家学习）