本系列文章将分享对不同公司定性定量分析，希望各位雪友积极交流。以下言论仅个人分享，不构成投资建议
接下来更新的是美国家居零售商巨头—家得宝的系列分析，首先介绍家得宝的历史及文化，因篇幅较长，分为两篇文章介绍，第一篇文章的链接如下网页链接，此篇文章紧接上文进行分析。
上篇文章主要是介绍家得宝从1978年到2001的历史，家得宝从零成为了美国第一家居建材零售商，除了有自身因素之外，也离不开当时的天时地利。
一、家得宝是做什么的？
二、家得宝历史及文化
1、1978-2001，以DIY概念以个人用户为突破口进行稳步扩张
1）人和：坚持低价+培养员工主人翁精神+以客户为中心
2）天时：
1978年，家得宝刚起步阶段，家居建材属于增量市场，家得宝更容易发展起来：
（1）国民经济发展：美国于1983年重新迎来经济增长高峰。经济快速发展、人均收入持续增加成为地产繁荣、家居消费需求增长的重要原动力。1983年到2001年，美国GDP从3.63万亿美元增长到10.58亿美元，18年的复合增速为6.12%。
（2）婴儿潮步入适婚期+人口流动，家居需求量大：美国1960-1970年间人口出生率高达20‰左右，婴儿潮期间出生人口在1980年开始逐渐步入成年阶段，适婚人口增多带来购房、装修需求的增长。此外，20世纪70、80年代美国西南部新兴工业的高速发展吸引了大量东北传统工业城市人口迁移，据美国人口普查局数据，该阶段美国全国人口迁移率在20%左右，即每年约有1/5的人口在流动，人口迁移所带来的置业需求同样为家居装饰行业带来了广阔的发展空间。
（3）汽车的大幅普及：美国中产家庭向郊外迁移，消费者倾向于一站式大量采购，。
（4) DIY文化流行：1970-1985年家装DIY市场复合增长率超过14％，DIY成为了当时美国家庭除了看电视之外的第二大休闲活动。
3）地利
抢占劳氏较为薄弱的南部“阳光地带”
（1）二战后大量人口向南部迁移，带动南部地区置业需求增长：美国南部地区气候宜人、自然资源丰富，二战期间在政府资金支持下航空、电子等工业快速发展，二战后该地区逐步发展成为新兴工业、高科技的重要基地，吸引了大量劳动力由环境恶劣、资源枯竭的东北部传统工业区迁移至此。从人口数据看，美国“阳光地带”(Sunbelt)15州人口占全国人口比重由1950年的34%不断提升，1977年达到40%，到1999年升至46%。在南部人口增长基础上，随之而来的便是大量的置业与装修需求；
（2）优先拓展南部市场，占领龙头劳氏布局薄弱区：家的宝最早的两家门店1978年开设于东南部亚特兰大，在其成功运营的基础上，1982年公司开始向佛罗里达州、亚拉巴马州、路易斯安那州等“阳光地带”拓展。可以看到，截至1985年家得宝50家门店主要集中于南部地区，尤其是当时行业龙头劳氏布局较为薄弱的地区，这使得家得宝能够充分抓住当地增长的住宅家装需求，凭借其强大的门店运营能力与独特的DIY文化在南部地区率先树立起品牌优势，为其后续向全国发展奠定了坚定基础。
从这张图我们可以非常明显得发现家得宝在西南部的市占率要远大于劳氏。
2、2001-2007年，家得宝战略失误表现一般
1）市场背景：2000年，家得宝门店数量已扩张至近千家，市值过千亿美元，成为全美第一大家装零售企业。
2）更换CEO：对比其他千亿市值的美国巨头，已管理超过20万员工的家得宝管理体系仍然松散和落后，信息化水平低。为了改善组织和运营效率，家得宝在创始人退休的契机下启动管理模式升级，引入通用电气前高管Robert Nardelli接任CEO。
3）家得宝表现：家得宝战略失误，表现不及竞争对手劳氏。 2001年到2007年，家得宝收入复合增速只有6.3%，而同期的劳氏收入复合增速却有11.8%。从利润率的角度来看，家得宝的表现也没有劳氏增长得多。股价对此也有相应的反应，在此期间，市场给予劳氏的PE更高，这表明在当时市场更加看好劳氏。
是什么让家得宝这个优等生表现变差呢？还是得回到企业战略上看。
由于缺乏零售业管理经验，Bob Nardeli在家得宝任职期间一味追求成本降低，经营战略有所失误，使得公司零售业务竞争力持续下降，营收增速出现持续下滑。照搬工业生产的精益管理模式，以质量、交付和成本为中心，并不适合比拼服务和体验的零售业，管理模式升级失败。
Nardelli将分店授权模式改为集中化管理模式，绩效考核目标从软性的客户留存和满意度等变为严格的财务导向，管理和考核模式的突变带来一系列文化和管理冲突，导致家得宝的管理职位更换率高达98%，人才流失严重。
Nardelli为进一步降低成本，将全职员工比例从90%降到50%，并大幅缩减店面的装修和维护的资本开支。由于兼职员工的服务意识和能力差，且门店越来越破旧，购物体验越来越差，曾以服务为傲的家得宝，在密歇根大学2005年客户满意度指数中排名倒数第一，客户逐渐流失。
门店坪效从1999年的550美元/平方米下滑到2009年的280美元/平方米。
3、2008年之后，重新聚焦以客户为中心，重回增长
1）市场背景：2000年以来，美国市场消费者趋势发生变化，婴儿潮一代老去，消费者倾向于请人代劳。家得宝逐步发现PRO（ Profiessional business customer）所带来的业务收入已经占到了总业务的30%。（现家得宝的pro销售约占50%，而劳氏pro约占20-25%。）
2）更换CEO：2008年4月，Francis （通用电气高级副总裁，前能源部副部长）担任CEO。Frank 认为，交通便利之后势必会有一些 PRO （专业用户）自行开辟采购渠道，侵蚀家得宝的市场份额，因此他决定先发制人，建设服务的 " 最底层架构 " ——供应链。
3）针对PRO（专业用户）的需求，家得宝做出了相对应的调整
（1）对供应链精益求精：Blake将通用电气的精益化管理模式思路应用到供应链和物流体系的改造。（后续文章在对比家得宝及劳氏时会详细说明家得宝的物流体系）
家得宝重建了遍布全美的三大供应链扩张网络——物流网络 RDC、仓储配送中心 SDC 和批发配送中心 BDC，回收过去门店承担的小型物流中心，负责管理库存及订货，乃至一定配送职能，令其专注于客户服务及 C 端零售业务。
通过建立18个快速部署中心，每个中心辐射100家店面，使集中下单和运输的商品占比从20%上升到95%，使从工厂到快速部署中心再到各门店的总交付时间降到5天以下，降低了门店的缺货率和库存管理成本，提升了To C和To B(PRO)客户的交付体验。
（2）提高员工的服务意识：Blake接班后修正绩效考核体系，重新纳入客户满意度考核指标，并将总指标数量由30项减少至8项；修正集中管理模式；重新将部分权力下放给门店经理，提高了客户服务的灵活度；改变一味控成本的管理思路，将全职员工占比提升回70%以上，并提高绩效奖励，激活员工的自主性和服务活力。
（3） 针对PRO的需求更改部分商业条款：例如家得宝会为承包商提供账期，而劳氏则没有应收账款。
消费服务领域与工业领域的管理模式天壤之别，管理模式的互相复制需谨慎。家得宝在提升管理效率时借鉴通用电气的精益化管理模式，在店面管理上宣告失败，但应用在供应链及物流管理体系上非常成功，构筑了后期家得宝超越劳氏的长期竞争优势。
4)家得宝表现：因重新聚焦用户需求，家得宝增速超劳氏。2010年到2023年，家得宝收入复合增速为6.4%，而劳氏为4.5%；从利润率来看，家得宝明显高于劳氏，这主要得益于家得宝在供应链做得比劳氏更好，费用率更低（详细在财务分析中说明）。
三、 总结
零售业不是一个容易做好的行业，从家得宝历史进程来看，如果管理层的策略不对，企业文化变味，消费者是很有可能转向竞争对手怀抱的。这个行业尤其考验管理层的管理能力以及以消费者为中心的策略的坚守，一家不以消费者为中心的公司最终也会被消费者所抛弃。
声明：文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担