公司简介：
云米科技14年成立，18年在纳斯达克上市，做全屋互联网家电。公司创始人陈小平陈总，之前在美的工作15年，是美的负责生活电器研发到销售的高管。2014小米美的谈智慧家居、LT家具平台的合作。雷总和小平总在产品端和商业逻辑等方面有较一致的看法，陈总在小米雷总的支持下于14年成立云米科技。
全屋互联网家电与传统家电的主要区别：传统家电各个品类相对独立，且用户需要学习说明书即机器的语言才可以使用，没有AI语音，无法学习人类语言；目前大部分智能家电，需要手机终端APP控制，有一部分智能语音功能，但设备之间没有互联功能，无法用一个家电的开关控制其他家电的调节，或检测其它设备的状态。
互联网家电在产品端、功能端与其他家电的差异化在于，1.我们在每个传统家电单品基础上赋予智能功能，AI语音，用算法植入芯片，让机器听懂人类语言；2.设备间做互联，可以通过一个家电控制其他家电。（例如大屏冰箱上可以看到净水器滤芯的使用状态，可以收集到家庭用水水质的数据等；通过给冰箱下指令调节热水器温度；智能门锁上设定情景，使用指纹时，自动进入“回家模式”，窗帘自动关闭，扫地机开始工作等。）
场景下设备间的互动监测已经实现，接下来实现用家电捕捉相关数据，以此实现进一步技术升级，以及为用户提供健康、安全等信息，并提供相关解决方案。（通过设备的用水情况，收集大量全国水质数据，之后根据水质数据做针对不同地区的净水器设计；通过空调监测屋内空气质量；智能门锁监控安保问题等。）
商业化模式方面，通过IOT特性，激发其他收入。
1.通过硬件销售更多硬件，实现捆绑套购；用户为实现更好的互联功能，购买一系列产品线上线下套购比例也很高，线下渠道50%+收入来自捆绑套购，用户会购买三件及以上的产品。2.通过硬件销售后续耗材类产品，提高用户复购率；净水器滤芯较为成熟，智能提醒换滤芯，在产品结构上做设计，让用户可以DIY换滤芯。3.增值服务，以拓展互联网内容资源为主；智能冰箱与抖音、酷狗、爱奇艺等合作，有云米商城、菜谱等，之后会根据地区与用户喜好推送相关产品，在国内消费市场广受喜爱。4.后续会做电商类流量的变现，将会是长期增值服务，目前处于早期阶段，现阶段目标还是大品保有量，预计后续收入还会实现快速增长。
QA环节：
Q1：商业化模式下产品的拆分结构？目前品类占比？
A：产品品类已基本覆盖所有家庭场景，客厅包括电视、风扇、空调、扫地机等，厨房包括冰箱、洗碗机、烤箱等，浴室包括热水器、智能马桶等，卧室包括扫地机、净水器等。按产品品类分，大电占比70-71%，矩阵中包括冰洗、热水器、洗碗机等；净水一类10%，以净水器为主，包含中央净水机、软水管等；配套周边小家电14%，为互联性较弱的水壶、水杯等；耗材类5%，即滤芯、滤网等。
按公司业务分两个板块，一块是作为小米供应商的2B业务。其中云米、小米品牌业务各占50%；随季节波动，Q2、Q4小米占比相对升高，20年Q3云米占比58%；长期来看，云米品牌的发展速度更快。
Q2：云米作为新品牌，主要的销售渠道在哪里？
A：分线上线下；线上在国内主流电商平台，其中小米有品、京东占比较大，各占线上30%+-，其他30%+，线上占云米品牌总收入70-80%；线下占20%+，之前主要来自线下旗舰店，20年Q3时，线下旗舰店1400-1500家，家庭场景体验式店铺，专供云米产品。在20年年底开拓新的线下渠道，与电商下沉店合作（京东家电专卖店）是今年大力拓展的渠道之一；与零售企业合作（长沙友阿商城），在长沙开店4家，其中一家奥莱店是全国最大的专供云米体验店；与地产公司也有合作。
Q3：去年毛利净利变化较大的原因？
A：整体存在疫情影响。收入端看，上半年疫情影响最大时，我们还有百分之十几的增长。
毛利端原因，历史来看，我们16年以净水器进入市场，其毛利前几年较高，且在16、17年的收入占比在80%，因此毛利较高；18年基本搭建完整IOT家居产品线，侧重于大电，牺牲部分毛利拉动规模增长、抢占市场份额；去年下半年疫情刚结束，大厂商都在做去库存，竞争激烈，618降价极猛，受行业影响毛利下降；Q3末Q4整体宏观环境变好，需求端起来了，竞争力有所恢复，公司做了较多控本措施与产品结构优化，前几年用于拉规模的低价部分淘汰，同时推出中高端产品，毛利有所恢复。
Q4：大宗原材料价格上涨，是否会对Q1/H1的毛利产生影响？
A：成本上做了一定压价，也有其他相关措施，对毛利影响目前看还好。我们会做终端提价进行一定释放，前端加大技术降本，做技术变更；给代工厂带来增量，算的是边际不是一期，让其给我们做一定降价；更多做产品迭代，加上传感器，产品得到新的赋能，适度通过差异化进行提价，将同行的高端打成中端价位产品。我们没有很低端的产品，也尝试过卖，但客户不买账，因此锁定大型产品。
Q5：产品的用户画像？
A：主要定位在26-38岁的新中产，男性消费者较多。是具有一定经济能力的，愿意尝试新科技产品，对价格有一定敏感度，以家庭为主。早期收获了一批小米粉丝群。
Q6：如何看待与小米的关系？如何看待未来智能家居行业格局与竞争问题？
A：小米相当于我们的半个爸爸半个妈妈，有血缘关系又是我们的客户；对我们帮忙不添乱、投资不控股，小米也鼓励生态链企业做自有品牌。公司的强大，回馈给小米的产品就更好，其投资收益会更多，我们拿到小米的订单也会更多。云米占比的提升不是小米规模的下降，而是我们自己规模的增长。
IOT赛道中，全屋互联网是由云米18年首次提出，巨头的加入证明赛道是被认可的；家电的市场规模非常大，IOT属于存量市场里的增量市场，而我们是具有领先优势的，但目标是合作做大蛋糕，转换用户需求就已经可以获得巨大收益了，对于我们自身体量来说，吃上蛋糕的几分之一已经很好了；这其中目前不存在强烈的竞争关系，变成常量市场才可能存在竞争抢蛋糕。
我们最开始就是在十年后的目标基础上来做。不是在冰箱上加了Pad，是把看似互联网的功能加在设备上；现在的理解里，用手机控制家电就是智能；我们认为1.加上WIFI的目的不仅是控制家电，还能够不断迭代硬件，要做到远程升级，不断赋予硬件新生命，让硬件不会落后；行业第一款可以远程升级的冰洗都是我们出的。2.加WIFI以后可以让产品间做到互相沟通。相关设备沟通的目的是一款设备行为结束，另一款设备就可以开始后续行为，而不是让人来联系两台设备。在我们的概念中，手机是不应该存在的，手机操控是人学习机器的逻辑、语言来操控机器，而互联网时代应该是，机器学习人的语言而服务于人。
我们的差异化在于对硬件的重新定义，在设备中加入自己的传感器，升级产品的同时不大幅加价；自己做模组、路由器，做出自己的5G模组，实现带动全屋设备互联，优化使用体验感。目前我们的5G模组可以接200+的设备。
Q7：家电作为制造业，我们在供应链端如何建立竞争优势？
A： 我们属于轻资产，现在主要是代工；一个企业的基因只有一个，我们希望我们的基因是用户体验；1.制造业的优势在减弱，2.中国目前最不缺的就是产能，我们制造端找了大量优质的、有品牌的OEM厂商。不把宝压在供应链，但要保证更得上。制造不是我们的核心竞争力，也不是我们的基因，只要做到不与头部差太多，不输于腰部，但要在核心竞争力上重重发力。制造端我们很难超越且意义不大，跟平即可；未来赛道才是我们的核心竞争力，大部分技术的开发与投入是在更软性、更底层的IOT模组、芯片、算法等方面，在我们认为技术含量较高、想要保有专利的品类上会有工厂，做独立的研发、运营。净水器17年成立粒子工厂，大部分净水器是自己在做研发设计；大屏的组装设计研发都是自己来做。
Q8：我们在小米生态内的价值贡献？小米在我们这里采购与去其他地方采购的核心区别？
A：B端与C端不同，服务是成体系的；我们的落地能力较强，在产品的研发设计、后端制造的把控、供应链上的资源保障这一整体上具有较强优势。
Q9：渠道费用率情况？
A：公域市场价格竞争较激烈；私域市场上费用率略高，且属于较优质的市场，我们在私域市场盈利较好，会更重视这一渠道，我们是小米有品中，非自有品牌的第一大品牌商。两者间产品价格差异不大，具体看平台推广情况，根据不同活动可能会有部分调整，基本上是商业化水平。结构上看，各渠道的增长速度均较稳定，大促时增速较快，平时较平稳，具体看进货时间（2B业务11月大促，9月时进货增速较快）；拼多多是新发力，且盘子小，今年增速最高；公域增速稍低，但京东较高，超过20-30%；Q1与去年同比增速极好。
Q10 ：在有品20年Q4跟21年Q1的增速？
A：Q4有两位数增长，50%以下，今年整个大盘还有10%的提升。有品在规模上出现一定压力。
Q11：未来两年上新产品的推出，增长较快的品类？
A：净水器与扫地机。今年也会大力来做差异化较高的净水器业务，其均价也会提高；在去年推出了高端净水器自有品牌泉先，已有两款新产品。通过在19年Q4开始为小米做扫地机，积累了社会资源、技术、供应链、OEM厂商;在20年Q4开始做自有品牌的扫地机，在国内外市场都有；今年上半年也会在国内外陆续推出几款新的SKU会有新的特定化等功能；扫地机重点做海外市场，销往亚洲（韩国、台湾地区）、澳大利亚、中欧，今年还会继续拓展。
Q12：小米扫地机的供应商？
A：以前是石头科技，现在有我们占大部分。和小米的合作最早是净水器，慢慢发展到很多大店，目前还在不断拓展且合作稳定。
Q13：我们做小米扫地机做了多少？
A：我们没有某一品类的具体数字，但蛮多的。
Q14：线下体验店的21年目标？
A：20年底与Q3规模差不多。现在淘汰了很多经营不太好的经销商，优化线下门店的经营体系；今年线下会通过其他更多元化的渠道来补充，这会是更适合我们的渠道；看好网上下沉店的发展速度。
Q15：云米体验店的分布？
A：主要在商场等人流量较大的位置。城市主要在2-4线、乡镇较多。
Q16：运营6个月以上的体验店单店情况如何？
A：Q3做得好的有几亿几千万，地方较小的有几百万。
Q17：冰箱厨电产品价格？
A： 属于中端水平。之前为拉动规模增长，略低价的产品较多；20年更多推出了更高端化、价格更高的产品。洗衣机20年推了两款主打AI的产品，之前推出高端自主空调品牌科奇，以满足更高端市场的需求。价格带上冰洗价格有2000-3000，最高上万。
Q18：组织架构划分方法？
A：按产品研发技术上有分部门，招揽各品类行业内的顶尖人才；IOT整体的架构设计、底层逻辑来看，我们是整体拉通的；包括销售运营也有公司的整体规划。大概分水家电、厨电、冰洗、小家电、海外、5GLT（智能门锁）等部门。
Q19：如何看扫地机器人业务？我们的竞争优势？
整体业务在20年国内外市场都较好；于海外而言，这是一个普及率较高且更换周期较短的产品，我们看好此行业的增长空间，就目前趋势对未来具备信心。去年H2自有品牌扫地机占整体收入的4%。
功能上，去年推出的主打自动除尘，有扫拖一体机；今年会从杀菌方面做进一步功能拓展，以前做线性激光，现在也开发视觉导航技术。我们主要做设计研发；算法上有自己的团队，也会和第三方合作；制造是代工。我们的团队目前有几十人。
Q20：石头对小米扫地机的代工情况？
A：他们上市后就慢慢减少了，目前我们占比较大，但没有具体数据。小米体系中存在多家公司为其供货的情况，主要看小米的需求，再找生态链相关厂商来谈。在产品品控上我们相互信任。小米生态链中我们主要做激光；在扫地机层面上更多作为整合的角色，研发比重在小米机上相对较低。由于扫地机壁垒相对较高，所以小米在算法上更多是做外包。
Q21：今年会和小米一起推新产品吗？
A：SKU方面还在谈。
Q22：我们的扫地机会不会和小米的产品存在竞争？
A：我们的很多品类都有重叠，从最开始设计研发上就有很大差异度；米家外观是简洁白色，功能上有一点点智能功能；我们的产品设计外观上更有科技感，且加入很多智能AI的功能，我们一开始合作就在避免过多的重叠。
Q23：扫地机自有品牌在国内走什么渠道？
A：线上主要的电商渠道都有，主要是京东、天猫、苏宁、国美、小米有品等；线下有专门的云米旗舰店。
Q24：云米定位成科技公司的话，自有品牌的产品是否比小米高端一些？
A：最开始产品的差异化并不大，也走性价比风格；近两年主要在做的都是中高端产品，品类上差异化做的很多。我们会保留更多有自我特色的产品，长期战略打的就是AI技术的迭代。
Q25：新品的推出？
A：预计4月初会有线上新品发布会，大部分品类都会有新单品发布。
A：我们没有披露单个的毛利率。分毛利净利两端看，毛利端自有品牌大部分会较高，去年整体在10%+，以往是20%+，云米会稍高；小米毛利要看品类，例如扫地机上小米给我们贡献量很大，但毛利就没有其他品类带来的高。
Q27：资源是靠小米介绍还是自己去找？
A：我们自己去找，我们是共同定义一个产品，他们提供需求，我们做设计研发找代工；不同品类我们设计研发的比重不同。
小米的用户是很多的，对于我们这样的新兴品牌来说，找用户是很难的，所以我们很多用户来自米粉。
Q28：外销情况？
A：Q3外销占云米10%，自己独立去找海外经销商。与有品的谈判也是较商业化的，他们不会对我们过多干涉。
Q29：与传统家电的差异化？
A：优势上，公司为做IOT而生，我们的设计、研发、销售、运营是打通的，有时为了更好整体拉动IOT销量，可能会在特定品类上牺牲一定的利润，在一开始也会将IOT模组的成本加入每款产品；相比于大规模的传统在每个产品中加入模组的方式，他们会增加一定的成本，从而会在一定程度上牺牲原有规模。运营端来说，他们有非常独立的事业部群，他们很难牺牲某品类来拉动整体规模利润。
短板上，现在用户较关注新兴品牌的质量，但我们不会拿单一品类的质量来与传统大企业做竞争。质量上我们不会弱于他们，在能保证家电的功能可以满足消费者需求的基础上加入IOT。
Q30：家电大品类产品合作方式？
A：自有品牌的冰箱由代工厂为我们代工制造，屏由我们组装，屏内设计我们自己导入。
Q31：外销渠道内占比？
A：电商计划在铺，目前还是以经销商为主，他们通过自己线上线下的渠道来销售。
Q32：海外经销商合作洽谈周期？
A：没有具体数据。
Q33：今年收入展望？
A：现在在静默期，下周财报会给出Q1数据，Q3才会给全年预期。今年相比之前会有不错增长，对利润端很有信心，成本高，同时行业ASP也存在上涨，我们也有降本措施。
Q34：我们哪些产品的提价会较多？
A：净水、扫地机会推出新的中高端产品，ASP会比之前略高；洗衣机年末也做了整体结构的优化。扫地机提价会更多。
Q35：哪些品类上增长更快？
A：扫地机增速较快。
Q36：对扫地机的长远目标？
A：今年主要拓展海外市场，渠道端打入更多新电商。产品功能上做更多连接性功能，做杀菌处理，对特定场景做制定化功能。
Q37：目前算法上与石头的差距？
A：算法是自己的团队与第三方合作，在合作中积累资源与人才。
Q38：海外是否考虑转跨电商？
A：是这样考虑的，这也是我们今年海外渠道的拓展方向。
Q39：今年经营层面的重大变化？
A：没有，都是跟着整体战略规划来做，可能短期会根据品类发展进行资源调整。现在资源聚焦在小家电、净水、扫地机、大屏上。
Q40：SKU较多，但其销量较少存在的风险如何控制？
A：之前SKU是为拉高市场规模，现在规模起来了，就会适量删减一部分SKU，重点放在爆款上。今年也会在市场与品牌宣传上加力度。
在打全屋互联的情况下，细分场景，打造更多细分品类，我们有很多是绝对单品；而60多个品类中一大部分是为场景需要，并不准备将其做成核心品类。我们的线下购买力相当高的，2000+店铺中，最高客单价可以达到30万+，平均客单价在1.8W+，因此我们会在丰富品类的同时，把中心放在核心品类上。
线下店铺加盟为主，自营较少。
Q41：线上线下的产品价格？
A：有严格区分的。现在线上线下的产品差异化越来越大，线下规模在不断突破历史新高。
Q42：我们的IOT能否与小米互通？
A：都是互通的，同时也在做自有的。市面上无法更好解决联网问题，我们就自己做5G模组。
Q43：关于王总？
王总之前在西门子，5、6年前自己创业做电动车，后来遇到了陈总，感觉这个赛道很大，就来了云米。
Q44：线下半年内维修在30%，关于品控问题的解决？
A：找良好的第三方代工，有专门的品控体系；代工方与海尔西门子存在差距，目标是做到与他们差距不大。几年来看迭代是越来越好的。品质问题的改善上，做研发验证测试、供应链端找头部（找行业前三的供应商）、选品深入调查、稳定供应商平台做迭代。我们的供应商有创维、美菱等。去年下半年开始，我们的品质和品相进行了集中改造，售后体系也进行了完善，线下体验店做了售后部分。
Q45：大单品较强，如何带动互联产品进行销售？
A：我们用大品类支撑场景搭建，让客户通过我们较好的单品切入进IOT中，通过互联体验，吸引其至少购买两件单品；线下销售一部分也是靠装修资源。其他互联产品在20年H2做了重新整合，在今年也会继续改善。
Q46：是否很难实现用商场流量带动销售？
A：门店资源最早是在家装市场出来的，后来在购物中心较多，但不适合北上广深。我们的地级市市场相对更好，地级市人群有一定消费能力，房子空间相对较大，且愿意尝试新品类。在地级市或较富裕的县城，店租不到一年就可以收回来了。北上广深目前在购物中心发展并不很好。
Q47：线下门店的存量结构？门店的拓展计划？
A：80%在2-4线城市，今年将继续优化目前商铺，加入更多优质商铺，同时做更多多元化扩张。会继续寻找合作的地产商、零售商。线下总体数量可以实现翻倍，达到2000+，但云米体验店的增长速度没有那么快；去年底开始做京东下沉店，今年初开始做零售云，至今装修完工的数量在大几百家。线下店的装修根据规模大小会有一定补贴。
Q48：冰箱硬件赚钱吗？
A：冰箱同一品类也有区别，有一部分属于获客手段，例如大屏冰箱。我们赚的不多，但在这一品类看还可以；很多同行卖的是形象，而我们专心卖货。
Q49：是否考虑与美团买菜合作？
A：现在已有合作方，正在创建模型；未来那将会是很好的赛道，但现在不急，已经做好长线准备。
Q50：今年销售费用投放的安排？
A：去年线下销售费用投放不大，都是在线上渠道做了一些推广。今年上半年的新品发布会也在线上，线下会根据下半年情况加大投放力度，提高曝光率。费用率量价在Q3是10%+-，今年投入增长会大，但比例增长不大，费用率基本保持稳定。
Q51：线下80%的2-4线店铺，盈利能力、毛利、净利水平？
A：盈利能力快在12-18个月可以实现回本，店铺存量来看，盈利比例在60%左右；毛利
Q52：出货价水平？
A：看品类；厨电类属于慢流通，至少40-50%以上；冰洗空作为流通货，毛利会低一点；新品类切入时，毛利空间会更大。
Q53：扫地机发展战略？
A：中端+少量高端，国内定位在科沃斯与石头之间，海外用价格来打。量上主要看市场，看差异化功能做的如何。
Q54：盈利角度来看，自有品牌与代工在盈利端的差别？
A：自有品牌毛利稍高；净利端自有品牌需要铺运营费用，因此不是所有品类都盈利较多。
Q55：线上渠道扣点？
A：每家不太一样，没有核算过整体。
Q56：扣点的趋势？
A：最近看较稳定，后续量起来可能会有小波动，规模增长则扣点趋势下降。
Q57：这么多产品线，规模效应却不强，如何实现盈利？
A：硬件科技我们投入不大；成本在做控本。