降低增速、提质增效、精雕细琢、战略升级
嘉宾：创始人及董事会主席 陈启远；执行董事及CEO 齐明智；CFO及董秘 苏伟恒；财务总监 花日宝
一、公司情况介绍
2020年基本情况：教培行业在2020年受疫情影响遭到巨创，公司1月-6月所有线下门店都处于关闭状态，而通过团队的集体努力，现在算是已经走出了阴霾。整体疫情给公司带来的影响总结如下：
春季业务全部转为线上授课。思考乐作为一个传统线下机构，将课程转至线上有两大挑战。第一点是线下老师转型到线上的困难；第二点是公司的获客渠道困难。思考乐不是一家重营销的企业，以往公司获客还是以线下为主，但今年由于疫情原因导致公司无法在线下获得新客，同时部分老生因为无法在线下上课而被迫流失，此类情况对公司寒假和春季的营收造成了一定影响。线上的客户消费以及转化率都比线下低很多，公司在寒假转春季时收到较大影响。
新分校数量逆势增长，但公司1月新开的20多家新分校平均营收仅在十几万左右。传统模式下，新校需要通过巨大的关注量进行获客，但1-6月份老师无法与新生进行面对面交流，进而导致寒假和春季相较没有疫情时的往年，营收情况大幅缩减。新分校成本不会因为疫情而缩减，即使国家出台了一些减免政策，整体也仅是杯水车薪。线上直播费用与线下所减免的租金对冲，整体对公司影响较大。
为迎接秋季时段，公司在暑期为旗下新开学校进行了一次大规模导流。为迎接秋季开学，公司在2020年暑假就导流入班一块有将近40万的流量。对于这40万的流量，公司并没有采取传统模式去收取每个学员99元的费用，同时由于暑假对公司的原有老分校也造成了一些冲击，所以暑期营收由于经营方式的调整，也受到了部分的影响。
暑假转秋季的时，疫情平稳后各大机构开始反扑，公司不得已做出了重大让利。其实就公司的导流、转化率和学员人数方面，整体上都是还可以的，但是由于战略性让利，导致学生整体客均单价过低，折扣率过低。公司往年的折扣应该在0.89左右，今年受疫情影响，下调至0.81。这也造成了我司营收8000-9000万左右的下降。
新公报简述：2021年是公司全面复苏的反攻年。公司会把曾经在2020年丢失的一些阵地全部夺回来，所以业绩上会有一定增幅。2020年的疫情让公司的管理层，尤其让年轻的管理层得到了一个重大的学习机会，同时让我们在管理的思路和方法上面做了一些重大变革。接下来我会重点和在座的朋友谈一谈公司2021年的打法。首先，在运营的打法上面，公司会更加的注重口碑的维护，注重家长信赖度的维护。
我们靠大规模免费导流方面做出一些改变，在原有的城市，新开的新分校分班测试环节比原有的要加大管控。同时，我们高端班的运营、鸿盟体系，在原有老分校的情况下，我们开始铺设到我们这些新分校新城市上面。一开始我们就要铆定各个城市、各个新分校的好学生。
运营打法上，我们从原有的偏粗放的模式，向精细化的增值服务转型。所以在提分方面，我们从一开始就给我们这一些新分校、新城市的家长，以一个全新的姿态进入。
在内部的管理上面，我们会更加的注重精细化。首先基于2020年疫情的问题，我们在客单价、折扣率、内部的奖金、经费使用上面也做了一些集团性的风险管控。首先，城市的客单价、折扣率，集团将统一的进行红线的划定，和一些原有比较成熟的老城市的一些大范围的折扣的权限的收回，避免我们在一些城市的这种客单价和折扣上出现失控。
所以，我们从2021年开始，客单价和折扣率会有进一步的提升。我们努力恢复到疫情前，大概在2019年的平均水准。这种方式我们在内部是以质量和口碑赢得家长信任，而不是通过大的促销战力以及价格等方面留住我们的客户。
同时，我们会在内部的课堂管控，教师个人成长，以及大规模的师范院校的校招以及名校的校招上面做大的功夫。我们希望通过内部更加好的课堂、更标准化的教学方式以及个性化的教学方法，再配上我们思考乐特有的提分和升学的优势，来逐步的维护我们现有的家长的口碑，通过口碑去招生。
最后，我们在内部的编制、经费的使用做的大的改革。我们在确保各个城市的管理者的狼性的同时，也更加注重内部的细致化的管理，通过这种集团的统一管控，逐步的权限收回，同时也为了确保他们的活力，也增设一些全新的权限，通过改革方式。这些都是疫情对我们这一些年轻的管理者所带来的巨大的思考和反思。
2021年，我们会更注重有质量的发展。往年思考乐的风格是快速跑马圈地，这个战略在初期是没有什么问题的，但疫情过后，我们也开始对这个战略做了一个全新的思考。公司希望所有已经开设思考乐的城市更加注重质量发展。新分校会按照总部的标准化的节奏统一开设，以开一家成一家的思路去进行。也就是说对于寒假开设的这些新城市的新分校，公司要在它运营较好的情况下再去投放暑假的新指标，而不像往年，在年初或者上一年的年底就开始将寒假和暑假的新指标投放下去。公司今年想要稳扎稳打，通过内部这种风险管控的方式，来使我们的分校的运营更加的健康，使我们内部的名师、优秀的人才，在这种抽调的大的环境下，逐步的稳定下来。
在550这个计划上面，我们经历疫情后又有了新的思考。第一是550计划中，我们未来开拓的城市我们要重新锚定与思考。因为我们认为对于课培行业来说，各个城市还有巨大的提升空间。在此条件下，我们要提高城市内部教师的平均产能和平均坪效，提高内部的转化率，以增长营收。因为我们已有的存量足以支撑我们未来保持很好增速。所以我们在50城的基础上重新思考，选定不超过30所城市，来进行550的重新设定。我们认为这30所城市能够支撑我们550计划的实行，而30所城市相对我们原有的50所城市来说在管理成本、管理人员架构会做一个重大的精简。因此我们开设的江苏、浙江，主要是靠精雕细琢，我们要靠前期的精细化的深入，做好当地的政策、考题的研究，在的教学服务、教学方法上作出重大改变。近期我们看到我们新开设的城市在学生期末考试的冲刺课、学生的个性化辅导方面都做了重大的功夫，我们开始以做口碑、稳家长的方式来取得增长。
第二个是550计划中，思考乐依然要深耕大湾区，尤其是广州与深圳两个中心。我们在稳住深圳的同时，要强力去攻广州。这两座城市的潜在市场会为我们未来的增长、产品输出、人员输出提供巨大的支持。所以我们为新上任的深圳校长何凡提出高要求。另一个，是“遍地开花”，即周边的佛山、东莞、惠州、江门、中山、珠海、茂名这些城市的“遍地开花”。我们湾区不会新设城市校长，我们将以前面几座城市现有的学校为中心，以3公里为半径开设新校区，不再在新的城市设置城市管理中心。这样可以降低管理成本。
总的来说，疫情对我们来说，更多的是“福”，对我们是激励作用，通过这次疫情，我们领会到了我们曾经无法领会的精神。整个团队依然保持高昂的信心，在未来脱颖而出。
在刚过去的2020年，我们在思考我们过去一年做了些什么，我们成长了吗，我们进步了吗。我们这个团队经历了很多。首先从分校上面，我们从100所分校到现在的152所分校，我们保持了过去的往前进取的姿态。员工也增加了1000人，在行业中员工增长比例是非常高的。
疫情给我们带来了挑战，过去一年里，我们的高管团队是0流失。经历了过去一年，我们团队“打硬仗”“打恶仗”的能力增强了很多。各个城市在运营管理能力方面有了很大的提升。
关于今年的寒假，截至到今天学生报名的科目数同比增加50%以上，我们预计今年寒假确认报名的人数也是在45%以上的增长。有几个亮点，这也是我们能够看到的希望。我们在深圳保持稳步增长的同时，我们的佛山的营收在以100%的速度在增长，东莞增长速度50%，惠州的增长速度超过40%。我们过去重点布局打造的城市都开始逐步地成长，这是一个大的跨越。我们预计2021年，东莞、惠州、佛山将成为公司营收、利润的重要贡献城市。
关于深圳。过去几年中为了支持外围城市的建设，深圳贡献了大量的人才，支持其他城市的发展。我们认为深圳过去的人才抽调是“过度抽调”，所以2021年开始我们不会从深圳向外围城市调动任何人才。我们外围城市即将独立经营，自力更生解决人才问题。未来我们会把集团招聘的人才重点补给深圳。预计深圳这座城市在未来几年要保持25%以上的增长速度，同时深圳在2022年要跨过10个亿营收的大关，这是我们的布局。同时深圳启用了核心的创业元老何凡来担任深圳的城市校长。并且在做一系列的针对深圳的产品建设、人才引进等变革推进，来确保深圳作为大本营的发展。
对于广州。广州是我们在去年寒假入驻的一所城市，这座城市与深圳一起，是我们给予厚望的两座城市。广州两所分校的总营收已经突破400万，这让我们看到了巨大希望，它的单校营收已经接近深圳分校，甚至超过了部分深圳的分校，这是非常好的。广州是我们布局分校最快的一座城市，我们今年寒假新布局了7所分校。寒假预报名人数已经突破3万人，这是非常大的跨越。
我们预计在2021春季时，我们期待广州正价长期学生突破1万人，这对我们来说是巨大的跨越。深圳从0到1万人，我们用了7-8年的时间，广州只用了一年多的时间就做到了，说明我们团队的作战能力、运作能力有非常大的提升。同时思考乐极具用心的服务与深度合伙人的模式，以及分成体系建设的模式，在广州受到了家长的认可。广州的续班率非常高，我们看到了未来的希望。我们认为未来在广州的总体量会远远超过深圳。未来的3-5年，广州是我们集团增长的非常重要的一座城市。
为了配合550的思考、发展，我们在2021年做了几个重要的人才布局，一个是深圳人才中心，深圳是明年重要的人才迭代点，明年我们的人才将重点、优先供给深圳。；另一个是今年我们看到重要的亮点是广州的人才量特别大，因此我们可以大量淘汰不合格的教师。
我们的录取率低，但是有巨大的人才池来支持广州的发展。我们的深圳人才中心、广州人才中心、武汉人才中心和江苏人才中心都已经布下了团队，我们在这些地方做了长远布局。我们邀请了胡可璋校长担任集团行政总裁，主抓集团的招聘工作。江游校长将主抓集团6年级和初三事业部的发展。这样人才的布局，未来将大力推动集团的发展，因为人才是我们最大瓶颈。
过去一年我们对广州这个城市的打法，让我们有了更多的思考。在未来的发展中，我们可能不会聚焦在三四线城市。我们能把广州做好，就能把杭州、南京、上海做好，我们接下来550计划的方向是用三四线城市来培养人才，用一二线城市的进攻来推动整个企业的发展。这是我们在广州这所城市成长的思考。
今年，珠海委派了集团的重要合伙人李爱玲校长来担任珠海城市的校长，珠海校均导流人数突破5000人，总入班人数到现在已经突破8000多人。对珠海这座城市来说最重要的一点是到今天尚未开设课程，但是已经有近百万的营收，那是因为在免费课程开始前，公司就在推鸿盟体系相关的宣导与引导，在珠海，公司有一些新的苗头和打法正在逐步形成，这对于我们来说是一个好的兆头。包括茂名城市单分校的入班人数也达到了5000多人。因此，公司预计在广东省的所有新开分校，校均能够突破1000人。而在今年春季，公司所有的新开设的分校，校均科目数能够跨越。这是一个非常向好的趋势。
在定价方面，公司对每一个城市的要求是定价要提升到该座城市的第一名或者第二名的水平，同时希望能够配备高质量的服务和高质量的提分标准。
为了配合公司的重大发展，在人才布局方面，公司今年做了一些重大的调整。疫情给我们带来了更多的对未来有质量发展的一些思考，在运营转型上进行了深入的思考。主要包括重要的人才调整，首先是齐老师，齐老师作为集团的CEO，原本是主抓教学，今年调整到了主抓整个集团的运营工作，统管整个集团在各大城市的发展；第二个是李爱玲，主要分管集团的教学工作，从集团总部到各城市教学分支的落地，布局一个教学工作扎实、有力量的200多人的教学管理团队及，以及近200人的产品管理团队。；我们集团去年购买的二总部，目前已经投入使用，主要用来师训和产品研发体系的建设，这一部分由主管集团人力资源团队建设的胡校长负责。
对于东莞城市，公司启用了集团原始创始人许超强校长来负责其建设。2020年，东莞在2021年将会有一个非常大的反击。何凡校长也是公司集团的创始元老，担当整个深圳城市的发展。另外一个，李勇校长是集团的年轻派，担当广州城市校长。段理、林载、陈发刚，分别担任宁波城市校长、江苏城市校长以及青岛城市校长，对于这几个城市的布局，公司同时启用了一批年轻的校长，包括丁科、赵敏。
广东是一个有巨大体量的省份，我们希望在明年的发展中，公司的运营基调扎根于广东。明年开设的分校不会多于今年开设分校的30%，而对于明年营收增长的要求不低于50%，我们相信今年的布局及这条战线，在各大城市都能够迸发出非常强大的凝聚力和爆发力。在今年疫情期间，我们整个校长团队是非常稳定而团结的。
以上是关于广州城市的一些说明，接下来的话，我也想和大家聊一聊关于我们今年在外省的一些布局，特别是关于我们的苏州市场和宁波市场。在苏州，我们发现它的参培率特别高，家长、孩子的培训意愿特别强烈，新东方、好未来在苏州的营收规模突破10亿，尤其是新东方的营收规模接近15亿，这说明苏州有巨大的空间和未来。现在公司在苏州城市的家长关注及学生报名已达到8500人，而宁波有接近5000人。
公司对这两座城市的要求是一定要精雕细琢。我们不希望，同样也不需要这两座城市，和广州、深圳以及周边的广东省的这些城市有着一样的打法。我们希望在运营上有一个全新的突破，而不是通过大流量来解决发展的问题。我们希望这两座城市等到明年后，不做免费了，而是直接通过收费开设新分校，这是在运营上一个巨大的跨越。
对于苏州，公司这次总共开设一所分校，并配备近70人的团队来负责这所分校，同时要求苏州分校在整个分校人员爆满之后，再挤压一段时间，才去开新分校。如果这种分校没有做到极致，特别在高端班的运营、体系的建设、分层的建设、鸿盟体系的建设上。这些打法上一定是通过教学驱动公司整个大的发展。苏州现在就开了一所分校，我们预计到明年可能最多也只增加1-2所分校，进度要放慢。如果这种分校没有做得非常满意，没有给公司带来巨大的惊喜，那么就不会急着开第二所分校。
苏州和宁波两地，宁波开了两所分校，关注的家长有5000个人左右，公司要求宁波方面校长不需要急于提供巨大的营收，但是每个学生进来口碑是极致的，把口碑做到极致。公司希望在高端班上面，在教学驱动模式上做到极致，接下来到明年，整个宁波城市的发展一定要做到开一所成一所。希望每个老师都能够争取把学生带到100人以上，公司之后再考虑往外扩张，并且扩张时可能围绕三角形的扩张趋势。这边开两个分校之后，再围绕周边比较近的地方开一个大的分校。甚至会开一个大的分校，旁边开卫星点的模式来运作这些新城市。
所以对于这些城市来说，公司后面开的分校可能直接收699、899、999，这些模式直接进来。进来之后，通过教学驱动市场，口袋收紧。这些大的市场不急于扩张，不再像之前广东直接开10所、8所大的分校，这种模式会有大的策略上的改变。现在反而导流量越大，越不急着做爆膨，对这两座城市有质量的发展、精雕细琢的发展提出了更深的要求。这是公司今年对这几所新城市，包括青岛的要求。
公司去到青岛后，要求青岛校长最多开一所分校，把这所分校精雕细琢，给集团带来另一个维度上巨大的惊喜，巨大的跨越，这是开设城市成功的标准，而不是开设一个新城市便带来二、三百万的营收。如果在运营上没有巨大的跨越，那么跨出广东开城市的意义是不大的。公司对于新的市场寄予厚望，并且公司也看到了在其中播下伟大种子的机会，认为这将会给公司未来3-5年带来大的希望。
对于2021年，公司将深耕广东大湾区，这是一块非常好的土壤，也非常适合公司的打法。每个城市都还有非常大的成长空间。过去几年公司在城市开设分校比较快，对广东人才的稀释比较大。公司希望2021年好好整顿，大量优秀的人才来补充迭代公司在广东省的团队。人才基地建设将大力推进和高效的合作，今年公司走的更多的是顶层高校的合作，和高校的校长层级开始打交道。和高校深度的家校互联的合作，从大二、大三的学生开始接触。公司预计今年合作20-30所高校，来驱动发展。
第二是公司人才基地的布局，深圳、广州、武汉以及苏州、长三角。长三角的人才布局依托于山东还有安徽，有巨大的人才量，足以支撑公司未来的发展。运营思路上，公司希望每一座城市有质量的发展，接下来在管理上公司也会更加注重精细化管理，而不是通过大量开分校来解决公司发展的问题。公司要求的是每个城市有可能在不开分校的情况下，营收增加不低于50%，这才是真正凸显一个团队应该有的水平、高度。
我们认为一个团队的成长需要经历风风雨雨。不管一路经历多少坎坷，都要相信明天会更好。越是磨难，越是公司成长非常需要的东西。希望投资者们相信我们的组织、团队，公司领导层也会带领大家向着550的计划前进。公司之前在管理上，在与社会沟通上存在缺陷和短板，在后面的发展中，公司将会积极正面的引导整个团队，在2021年做一个朴实的、有温度的、扎实的思考乐。我们也始终相信我们这个团队未来在这个行业中是一个比较出色、备受关注的团队。
二、Q&A
Q：为什么浙江区域选择宁波而不是省会杭州呢？
A：对于这个省份来说，我们会选一个城市作为试点。宁波不是在浙江排的最前的，并且我们接下来在进入到一些区域时并不一定会选择竞争最激烈的地方，我们可能会从边缘切入。包括未来我们去到上海、杭州这些大城市，不一定要进入到竞争最激烈的核心区，我们可能会在外围试水找感觉来做这些城市。
Q：如何平衡单店收入利润和教学质量？
A：教学质量背后就是单店的利润。教学质量的提升最大的体现在教师平均产能的提升。比如原来教学质量只能匹配一个教师带40个学生，随着教师个人能力的增长，在企业环境和个人努力的双重作用下，平均产能可以从原有的40增加到70或80，多出来的部分除去教师个人百分之十几的提成，多余的部分全部都是单店的利润。所以，单店收入和教学质量不是矛盾体，而是一个非常好的利润共同体。
Q：加强运营、加强内部的管理会有具体的执行路径吗？
A：通过内部的红头文件和红线文件，通过内部会议精神的落实、文件的执行，以及奖惩方面等等重大的改革。原先思考乐属于快速跑马圈地的状态，我们在内部的管控上希望大家跑的越快越好。但在一些基础的应该管控的方面，在往年疫情前我们是充分放权的，比如折扣、客单价，原先都是由各个城市进行定价和管控。疫情过后，一些刚成为城市校长的管理者，对于城市的管控还没有比较清晰的认识，因此会通过集团的规章制度来进行统一管理。
补充：关于投资者问到的战略调整，我们在广东省还是按照原有的打法，但在外围城市，我们会更加注重鸿盟体系、高端的体系的建设，但也不会放弃原有的优秀的打法，因此我们会通过分层，通过更好的方法解决不同层次学生的发展。希望在接下来的苏州、宁波，我们能有一个大的跨越。
目前在苏州和宁波，我们看到了有巨大的空间和市场。宁波预报名的家长有超过5000人，有超过5000个家庭在关注。我告诉宁波的校长，这些学生并不是一下用掉，而是通过寒假做一波，明年春季做一波，明年暑假做一波，一定要把分校做到让家长感觉到我们在教学维度、服务维度、客户体验上是很不一样的，做出和原来打法彻底不一样的感觉。整体大的战略是优化而非调整。
Q：异地扩张会遇到什么样的问题？
A：更多的是对当地家长和教材的理解，这是我们要突破的地方。还有就是我们对当地运营模式的理解。比如我们去到宁波时，我们发现在宁波和苏州的定价是和深圳一样的，但当地的家长根本不在乎价格低，这些地区的家长可以欣然地接受高收费。因此，在这些城市，我们不会通过价格优惠来解决，这和我们在广东做的过程中不一样的地方，所以我们在接下做的过程中会通过一些收费的策略来解决这些问题。
Q：单店全年的人次还能做到4000吗？
A：我们公司对各个分校的要求是达标项3500，校均全年人次要朝着4000人次一年去布局。
Q：不考虑抽调老师去其他城市是因为深圳的老店单店口碑和营收有下滑吗？
A：疫情对于整个业绩的影响是行业性的，所以我们在内部管理时不能以2020年的数据作为2021年的模型。但是人才抽调是行业需要解决的问题。疫情期间我们发现，特别优秀的人才放弃他们原本打下的领域，去到一个新的领域，初期会对集团造成一定损失。
我们在550计划中砍掉新增设的20所新城市，而把原有的50所城市缩为30所的原因是，我们要铆定这些城市的客单价和整体家长对于教育投入的程度。我们现在选择的广州、苏州、宁波，以及未来可能会涉及杭州、南京，整体客单价、学费是不亚于深圳的，或是略低于深圳的。也就是说我们从深圳抽调优秀的人才应该部署在这一些城市。如果我们把特别优秀的人才部署到湾区的二线、三线、乃至四线城市，即使所带学生规模相同，但客单价降低，对于集团整体是不划算的。所以，我们未来城市的拓展选定上，客单价是需要特别考虑的。因此疫情后我们觉得，如果过度把人才抽调到惠州、茂名、中山、江门这些城市，对于集团是一个损失。如果这些人才能够放到广州、苏州、宁波，会有很好的效果。
同时，深圳现阶段的规模是远远不够的，未来深圳我们可以做到一定的体量，是要超过目前我们所想象的。因此深耕深圳，将深圳原有的老店的利润模型保持，确保深圳整体的教学质量和教学口碑不能出现下滑，并且要逐年上升。2021年，人才重心要偏向于深圳，确保深圳现有存量的70-80所分校有很好的盈利模型。我相信深圳做好后，能够给企业带来很好的惊喜，包括营收和利润，这也是我们和创始人对于深圳极度的信任。
Q：如何看待现在来势汹汹的新冠疫情？是否会对我们产生影响或者发布停课通知？
A：近期我们也在做部署。我相信现在团队相较于去年刚受疫情打击时成熟很多。首先宏观面判断，我们对国家在疫情的管控上非常有信心。今年国家相关部门对于各个城市学生和家长离开本城市做了很多政策规定和努力。相信今年寒假，国家的严格管控以及学生不离开广东省或其他所在城市都会促使本城市的这一个课消以及单店学生的增长。
第二，即使产生影响，我们也做好准备，有了去年线上直播的经验，几千名老师更加熟练能够快速应对，但是我相信国家在此次管控上绝对能做得到，所以近期我们也按部就班采取应有的措施，对于深圳、广州、东莞这些城市，明后天即将开始的寒假课程，也是快速将在年前给予结束。
Q：请问鸿盟体系的打法和学而思如何相比，与我们的人才体系相匹配吗？
A：这是没问题的，大家要相信现阶段思考乐几千名老师中有部分相当优秀的老师，就好比一定体量学生中一定有优秀的学生，他们在原有基础上加入到思考乐全新创立的鸿盟体系中，对我们的学生再一次地进行分层，把优秀的、能够适应更快更高节奏的这批学生单独提炼出来，对思考乐而言是没有问题的。
我们既然能够创办鸿盟体系，我们依然有信心能够做好，鸿盟体系负责人是思考乐的江游老师，他对高端班体系以及初高中中高考政策会有比其他人更好的理解，江老师是行业的老兵，我入行时，他已经在这一行是叱咤风云的人物了，这是基于对他这位领头羊或者是领导者的信任。
Q：深圳本地教培点的满班率还能再进一步提升吗？
A：深圳本地的满班率较行业中我们一直尊敬和敬仰的好未来、学而思来说并不是非常地靠前。基于此，我也和深圳的城市校长何凡交流，现有的满班率可以有很大幅度的提升。原有的老师在教学能力上大幅提升并能够扎根深圳，满班率在深圳这个前提下会有较大的增幅。
Q：请问是否有深圳寒假的具体数据？
A：深圳寒假的整体增长在我们预想之中。今天深圳陆续开课，营收相比去年也有接近15%的增长，我们也期待开课之后，深圳营收有进一幅度的增加，这是对深圳的一个说明。
刚才也有投资者问到，深圳之前的发展过程中，我们抽调了一批名师支援广州、宁波、苏州包括其他城市的发展，这些老师的抽调对各个区域确实会造成实实在在的影响。这些老师扎根下来一年能创造出几十万的利润，而这些老师的抽调确实对深圳有一定的影响，所以2021年我们做出的调整是深圳零调出，不允许深圳调出，而且大规模的力量要注入深圳团队中来，这是明年在人才上的安排。
Q：在线教育未来对线下会产生冲击吗？
A：首先我们不能抛开行业去看这个问题，这个行业对于各位家长乃至投资者包括我们都是时刻关注的，毕竟是教育行业。教育是有温度的，有情感交流的，有面对面乃至情感抚摸的这样一个行业，该行业对于在线来说是另一个赛道，在另一赛道上未来能跑多远我们不敢去预料。
但是在未来5年乃至10年的发展过程中，我认为线下教育依然是主流教育。在这种教育的替代上，我个人认为情感以及面对面方面是很难替代的，先不考虑学生的自控力、学生的学习方法，以及家长朋友们所需要的这些教学的方式，而这些在线上和线下各有各的特点。所以我认为未来线下教育依然是主流教育，线上教育会在另一个赛道上有很好的发展。