交流时间：2020年12月21日
交流对象：公司领导
【核心观点】
疫情相关：
1）疫情期间和各个卖场合作好，供货响应速度快；2）五谷道场疫情期间同比增长200%-300%，结束之后方便面食品业务增速有50%-60%。3) 方便食品方面今年利润加起来有几千万，比较可观。
经营规划：1）方便面快速发展，乌冬面增加50%，增长30-50%有可能；2）大部分的增长集中在方便食品；3）挂面增长20-30%增长，过去几年15-25%增长
产品结构：1）从高端迈向中端，高端持续发力：以前思路仅聚焦于高端挂面，现在变为中高端，受众人群扩大；高端产品有儿童面、日本和澳洲进口面，树立技术领先的标杆地位2）和IP熊出没合作，是业内第一家，提升了在妈妈们眼中的形象。3）年轻的消费群体数量增加，对于厨房食品的需求也不一样，公司将针对厨艺下降的Z时代发力于方便食品。
产品：
五谷道场：1）五谷的产品做了全面升级；2）五谷道场的机会在于非油炸的健康食品；3）ROA已经比康师傅高，管理费用率持平，比康师傅略高，比统一低。整体毛利率可以达到30%
试吃环节：1）产品根据反馈都非常好吃（炸酱刀削面、自热米饭、自热面）；2）自热米饭价格10-15元，产品力很好，比其它同类产品好吃、便宜，毛利20%多，产量增加后可以达到30%多;3)消费产品、消费人群所在的核心渠道打开，哪怕舍弃一部分毛利.4)一定要有爆款单品
成本端：1) 面条成本构成最多的是面粉，占75%-80%;2) 面粉行业公司的策略是缩短供应链，且已有成效；3）面粉厂数量级会从一个增加到三个，日加工能力可达5000吨。4）面条平均5000元一吨，节省120元就有2.4%，可以提升供应链竞争力。5）小麦价格上涨不受影响，目前粮食仓储5个亿，每年4-5月粮食价格上涨，都可以用80-90%，成本控制有成绩。
渠道&拓展：
线上：1）销量不如其它品牌（体量不够大），但增速好过其它品牌。2）2020和薇娅合作5-6场，卖出1000多万，为方便速食类第一名。3）品牌的口味、属性受广大年轻白领、中产阶级追捧，高端人群更偏向健康类。
线下：1）目前只在北七省，河南、山东、北京、河北、辽宁；2）要从北七省做到全国有很大拓展空间。3）方便面等即食类产品线下还是大多数；3）五谷道场具有网红潜质，可以往这方面打造。4）要把握好细分市场、渠道下沉的机会，让产品适应这些需求。5）拓展先在北方做，然后去华东、华南。6）只有一层经销商，经销商给终端每层都有20%毛利；7）渠道以商超为主，会把有竞争力、价格低的产品拿出来做下沉准备；8）线下网点数量不够，线上占25%；9）五谷道场和陈克明经销商分开，只有5%重叠。挂面是厨房食品，五谷道场是方便食品。
经销商存活率：今年60%，明年80%，积极性很高。普通员工和经销商员工，精神面貌很好。做了十年的经销商，还在坚持。
供应链&产能：1）建立了仓储能力：主要是原料供应方式，对公司的利润影响今年在3%以上，但不一定会变成利润。2)厂外，公司帮助上游客户助贷，控制弄产业供应链风险。
库存水平：1）控制在一个月，保质期9个月
营销：1）未来将花更多时间做内容，和消费者沟通，参照李子柒，满足消费者对面条的文化、故事的诉求。
战略：1）思路是做高端面、中高端面、各种各样的面；2）未来得趋势是食品越来越方便，不论主食还是配菜。3）对于五谷道场来说，非油炸面饼的技术就是其它家所不具备的。
管理：1）各事业部业务是独立的，人力资源、采购、财务是共享的。
【Q&A】
公司整体运营
Q：毛利率上半年疫情期间较高，后来有下降，是因为当时高端挂面卖得更好吗？
A：正常情况下高端和中低端占比是中低端占50%-60%。疫情期间中低价产品少一些，毛利高的产品占比高。
Q:最近品牌活跃度大幅提高，包括请刘涛代言等，最近这两年变化明显。请分享一下克明面业营销思路的变革，以及计划中有哪些可以帮助公司再上一个台阶的战略性动作
A：主要变化在于：高端迈向中端，高端持续发力
从高端迈向中端：以前思路仅聚焦于高端挂面，现在变为中高端，受众人群扩大，快消品品牌面向最多的是中产阶级。例如：汽车中销量最大的是8万-22万价格区间，囊括80%以上汽车销量，面条也是如此。子品牌来碗面、金麦厨等中端品牌可以用来狙击来自低端产品的进攻。高端产品也在持续发力，我们和熊出没IP进行了合作，是挂面行业第一家和IP合作的公司，在妈妈们眼中印象不错，全国销量也是第一名。
高端持续发力：有儿童面、澳洲进口小麦的大宽椭圆面、日式软弹面等差异化产品用来提高品牌形象，继续树立我们在行业内的标准。
成本控制：面条成本构成最多的是面粉，占75%-80%，而对中低端品牌来说，90%成本都是面粉，如果进行成本控制，可以增加几个点的净利润。面粉行业我们的策略是缩短供应链，且已有成效。面粉厂数量从一个增加到三个，未来会有更多，日加工能力到了5000吨。工厂和面粉厂在一起，中间可以减少输送距离，一吨可以减少一百多元，就是纯利润。面条平均5000元一吨，节省120元就有2.4%，可以提升供应链竞争力。
进入发面食品领域:16年开始接洽到款标的，17年正式收购，单年造成了3亿损失，对公司有影响。18年亏损2000万。19年开始，新厂从北京搬到河南，扭亏为盈，但比较艰难。
疫情期间：初八初九我们就可以开始供货，很多同行比我们晚了一个月至一个半月。我们抓住了机会，也捐了很多方便面给武汉以及需要的地方。疫情期间和各个卖场合作好，供货响应速度快，进场的资源带来了很大的回报。五谷道场疫情期间同比增长200%-300%，结束之后方便面食品业务增速有50%-60%。方便面成长后，沃恩借助C端渠道，发展了原本To B端的乌冬面业务，推出了以乌冬面作为基础的新产品：自热面、微波面、自热米饭等。这些新产品来源于公司强大的整合营销、产品开发能力。方便食品方面今年利润加起来有几千万，比较可观。
五谷道场在方便面方面，全国知名度据调查排名第六，价格还没有完全展开，没有被所有人认识到。我们现在是整个行业增长最快的，而且是良性，规范化后取得的利润。后来，我就专心负责面食，方便面和乌冬面整合起来，叫做面食品。挂面业务几个月前交出去了，现在集中做好方便食品事业部，协助陈总做好品牌传播，使品牌溢价保持高速增长。
Q:当时把五谷道场收下来之后，我们觉得品牌很好，有空间可做，但前面有几个巨头，该怎么突破他们、有所颠覆，是有挑战的问题。这两年收购的第一步任务基本完成了，第二步是要把品牌名声和规模名声做相匹配。方便面中除了统一、康师傅，还有新出来的拉面说等公司。这样的激烈竞争下，怎么才能把品牌势能和收入相匹配？要让收入方面有比较大的提升，还有什么可做的？
A：现在增长的势头很好。从收购开始，增速在提高。第一年（2017收购之后）增速可能在20%，每年增速都在提高。从10%-20%，到36%，增幅趋势比较好。未来每年增幅绝对值都可以等于过去几年的增值。这有两个方面：
产品竞争力体现：现在已经对五谷的产品做了全面升级。接下来五谷要做强做大，不能按以前的传统思路。五谷道场的机会在于非油炸的健康食品。如果我们要给自己一个标签，就是以后要做健康食品。从非油炸的方便面到方便食品，再到健康食品的发展思路。消费者会认可我们在非油炸食品的领导力，接下来会聚焦这一点。在终端按这个思路会做非油炸食品专区，在消费者心中逐渐形成概念。现在非油炸方便食品在整个方便食品行业只占2%-3%，但日本应该是有20%，在韩国有5%。只要这个品类突破5%，会有爆发式增长，市场可能会发生巨变，电动汽车也是这样的逻辑。所以我们在终端，要让消费者辨别出来。
渠道：我们和其他几家比起来电商不算弱。线下，康师傅可能是五谷道场的100倍，但是线上可能只有6-7倍，促销的时候可能只有三四倍。电商方面，消费者认为五谷道场更天然、更高端，而我们的目标消费者人群也是对价格不敏感，收入中等偏上，学历层次本科以上的人群。我认为未来我们的产品可以继续保持这样高的品牌形象、整体利润率。拿我们事业部来说，ROA已经比康师傅高，管理费用率持平，比康师傅略高，比统一低。整体毛利率可以达到30%，只要未来保持不同，还有很大的提升空间。
C：疫情今年对公司有一次性的受益因素。如何把一次性的受益转化成长期的、可持续的受益？公司今年3-4亿的利润，如果明年可以保持，说明公司实质性能力已经大幅提高了。如果可以保持今年的成果，说明公司市值已经被低估了。
A：过去几年主要做两件事：1.供应链；2.管理
供应链：主要是原料供应方式，对我们的利润影响今年在3%以上，但不一定会变成利润。市场整体规模60%以上属于中低价位产品，会拉低整体毛利率。供应链方面，我们除了厂里，也帮客户做金融服务、助贷，帮助客户控制农业生产风险，提供农业产业链服务，扩大生产规模。我们也建立了仓储能力：小麦价格上涨不受影响，目前粮食仓储5个亿，每年4-5月粮食价格上涨，都可以用80-90%，成本控制有成绩。市场整体规模60%以上属于中低价位产品，会拉低整体毛利率。前段时间小麦、玉米涨价很凶，我们不受影响。过去我们专注于成本控制并取得了优势，不担心明年价格波动所带来的影响。疫情之下，我们有千八百万的利润，说明成本控制能力好于年前。
管理：行业整体教育水平不高，这一代好于前一代，可以把管理机制做得更细。具体来讲，我们在尝试更科学地管理工作制度。公司有内部交易定价：生产和销售之间是客户。生产将产品卖给销售成本不花钱。内部建立了以客户为中心的意识，每次品牌传播都会了解消费者特质和场景，根据对消费者的了解去和销售沟通策略，做产品设计。
定位变化：做了方便面之后，希望做方便的即食食品，例如面条、馒头，把面粉转化成更多产品，和大的面粉厂竞争。面粉只是原料，B端卖给价格敏感度很高的客户，瓶颈摆在这里。我们希望把面粉转化成家庭、小型餐饮都可以使用的主食。
方便食品方面：盖浇包、酱包、汤包、面条组合在一起，使产品更方便。这几年方便的厨房食品被认可，年轻的消费群体数量增加，对于厨房食品的需求也不一样。我们花了一年做方便食品，除了方便米粉、面条，即食米饭项目今年也要启动。目前已经做了部分产品投放，正式投放要等到22年。
时间精力：过去一年以及未来三年都将聚焦新营销：1.新产品 2.新渠道 3.新内容。小面条，大文化。线上渠道过去重视度不够，未来将花更多时间做内容，和消费者沟通，参照李子柒。消费者除了对物质的需求，还有精神的需求，例如面条的文化、故事等。明年一年时间希望把内容创造的团队搭建起来。
技术方面：增加了和外部学校、研究机构的合作和外包。行业里很多公司是前店后厂的模式，没有投入研发。希望抓住这个机会，研发更快。新业务增长比较困难，我们考虑通过整合资源、投资、合作等方式，整合有技术基础的公司，比如做预制菜、酱包的公司。过去只有方便面的配套，工艺水平上没有太大优势。我们希望协同这些公司的合作，快速发展方便食品业务。面包、主食方面还有小竞争，但没有太大问题。整体还是要把供应链、技术优势系统地建立起来。
Q：金龙鱼也在做挂面。过去对挂面是不是太保守了？中华面食文化非常丰富，各地都有不同面食特点，在针对面食文化开发上，工业化的过程我们参与得太少了，太过于保持在挂面的形态？原来一直听说陈克明总醉心于面条技术研究，把面的各方面都研究得很到位。我们作为面食第一股，在中华面食文化开发、面食、面点工业化，是不是还有很大的空间？
A：确实有很大空间，这就是五谷道场正在做的。
C：可以两边走，五谷道场一方面，陈克明一方面。
产品
C：现在用工业化可以做出原来家里做出来的味道
A：储存和运输都非常重要。食品的分类是按照储存、运输、展示来划分，比如冷冻、冷藏食品、常温食品。挂面属于常温视频。总体来说，中国常温食品非常普遍，欧美则是冷冻食品更加普遍，日本冷藏食品更加普遍。每个不同的种族生活习惯也不一样，受很多原因影响。美国人住得比较散，对储存需求更高。日本有很多便利店，储存条件更好，下楼就可以买到。中国得冷链还不发达，储存条件也不。我认为未来中国冷藏的需求会大于冷冻需求。
Q：对于方便食品行业，最核心的竞争要素是什么？重要程度如何排序？
A：消费者记得住、愿意买，愿意向身边人介绍的产品，俗称爆品。最重要的是有一款有竞争力的品牌。
C：日清这些年也在国内投厂、生产、增长，吸引了很多消费者
A：主要做杯面，吸引了很多年轻人。
C：去日本调研时，日清说中国袋装比重远高于日本
A：日本杯装已经占80%，中国50%-60%都是袋装面。疫情之后袋装面销量又反超了杯装面。在家里煮食更好吃，而且更有仪式感。泡方便面苦逼，煮方便面幸福。
C：产品一方面应该是方便的、旅行可以带出去的，另一方面应该是家用的煮食的产品，像挂面一样，但可能比挂面更方便，配调料包，像螺狮粉、李子柒这样产品的特点。
A：这就是我们未来发展的方向，这也是技术创新可以带来的变革。 比如，我们做得乌冬面、自热面，别的厂商没有办法做。用日本的设备做中国的面，也是我们的创新。以前别人都是用日本的设备做日本的乌冬面，我们是做中国的面。日本的设备买了快一个亿。
Q：买过来需要改造吗？
A：不需要。日本的设备有他们的标准化，我们有我们的差异化。
Q：面的劲道可能不一样吧？
A：有一些是配方的差异，日本的工厂设备有他们自己的标准化，我们的产品也有我们的标准化。我认为我们明年的进度整体会加快，其实我们做渠道下沉也遇到了一些困难。我是19年正式接管，之前我是负责投资部的，前期我把项目接管下来，然后调研交割，后面投后管理也交给我了。最开始的投后管理是中粮来了一个团队。当时重新开发了大概200个客户，但是存活下来的不到一半，大概存活下来了60-70个客户，主要是想着把高价的产品放到县级市场去卖，类似于夫妻老婆店去卖，但是这些小店只卖大家耳熟能详的产品或者是价格适中的产品，如果是稍微贵一点的东西就会卖不动。日清的面卖的不好主要是因为成本确实太高了，所以他只能在福建和广东会看到它的产品。在内地看不到这类产品的，长沙可能还可以看得到一些。之前我以为大家都记得五谷道场，其实价格还是太高了，所以在2019年我做的最多的工作是调整产品线，做了一些价格更加亲民的产品。
品尝公司产品：
产品都非常好吃（炸酱刀削面、自热米饭、自热面）自热米饭价格10-15元，产品力很好，比其它同类产品好吃、便宜；自热米饭毛利20%多，产量增加后可以达到30%多消费产品、消费人群所在的核心渠道打开，哪怕舍弃一部分毛利一定要有爆款
Q：以后会不会针对不同的区域设计出适合某个区域的产品？
A：应该会，目前我先把这几个产品做好。未来应该在线上投入更多，线上更加容易发力，线上更容易快速的打开局面，而且我们品牌具有这样的一个属性，月底本来就是10月。我们现在基本都是代工生产，到目前为止，已经开发出了6个口味。
Q：目前你觉得最有可能主打的是哪个口味呢？
A：我们目前觉得主打的可以是外婆肉末菜和黄焖鸡米饭，剁椒的话，要看覆盖多远。我目前来看，我们的目标还是要把渠道打开，渠道的差异太大了。
Q：其他产品开发目前是否有计划呢？
A：我们目前有做冷面和莜面，不同的原料不同的工艺，更细分的市场，目前没有开发多种面的计划，有些产品在餐厅吃的较多，但是在家里吃的较少，主要还是做挂面。
品牌
Q：你们一直把五谷道场定价为相对高端的品牌，但是价格利润订的太低了，会不会影响整体品牌形象呢？
A：我们做自热米饭是后入者，想要找到自己的品牌定位，大家对五谷道场的印象是停留在方便面上。统一他们开启了一个新的品牌叫开小灶，统一打造品牌花了很多钱，我们没有那么多钱投入，所以前期会采用性价比高的方式站稳脚跟。如果后来我们的产品卖火之后，就会考虑规模效应。所以要看是50%的毛利卖10个还是20%的毛利卖100个，我肯定会选20%的毛利卖100个的。这种是要算毛利额的。所以我希望是以这种方式杀入这个行业。
Q：主流的产品你可以放在这块，是不是还需要几款高端的产品深入这个品牌形象呢？
A：未来也是可以去做的。标价是20元左右的产品，但是大多数的成交价在15元左右。螺蛳粉标的是15.9元，但是线下很多卖到11.9元，价格已经开始穿透了，所以高价的产品，只要技术门槛不是绝对的，很快就会有人蜂拥而入。那为什么不早点占一点市场份额呢？
Q：中国很多方便食品的消费者，在购买食品的时候，价格敏感性是非常低的，这个问题怎么解决呢？
A：最终消费者都会理性选择。我们看到便利店很多品牌的存活期不够长，可能存在个两三年，无法继续长期生存。我发现近些年的这些品牌，只有元气森林出来了，应该还没有第二个。像养元都是十几年前的品牌。
C：饮料和方便面是比较相似的，方便面涉及到老一代的康师傅，统一，现在又多出来一些白家，拉面说，五谷道场。饮料中也有一些传统饮料，例如娃哈哈，还有像元气森林这类新出来的饮料，现在也有一些矿泉水品牌不断出来，抓住消费者原有的老化印象，并且抓住新生代人群的意识，产品还是有机会的。
A：我是想一些品类上可以做高端品位。在某些细分品类上比如在自如米饭，我认为我没有独特的优势，因为米饭是对我们来说是一个新品。自热米饭我们算是价格比较便宜的。我看开小灶他们也是有做促销的，也做到20元以内的，我的想法是争取上市的时候，消费者可以有更多的期待。
C：消费者对于每一个品类心里有大概两三个品牌。除非你消除它的心理障碍，比如说之前的统一，康师傅，消费者心中有一个固定的印象，如果可以跨越消费者的心理障碍，推出新的产品，这类产品在消费者心中又可以装下两三个品牌。
A：是的，一旦消费者心理账户建立起来之后，他也可以维持很长一段时间。比如五谷道场的人，盖浇饭做的挺好的，盖浇饭里面的肯定还要有一两个款类似于康师傅红烧牛肉面。还可以出一些湖南的，例如剁椒炒肉等，剁椒炒肉是湖南特色菜。
Q：这两年蜂拥而入的企业太多了。
A：是的，但是我发现的机会是方便食品中大品牌并不多，也就只有统一的开小灶和自嗨锅，自嗨锅也是快速烧钱生产出来的一个品牌。自嗨锅的知名度远远不如我们，他们大概是18%，但是我们是46%-50%，我们的知名度大概是70%。毕竟品牌的累积时间比较长，在我的想法中没有真正的大品牌。大品牌的价格也比较贵，和小品牌比，我比他们贵，我也有品牌，和其他的产品比，我认为我的包装设计也是挺漂亮的。我们盖浇饭的品类也是一个新品类，前后我们都考虑了一下，如果找到一些我们的定位，我们真的是夹缝中求生存。
Q：我碰到很多做调味料的公司也在做这类产品，很多是川味的东西。
A：这就是我说的杂牌公司，取得名字很low，职业队和业余队比赛的结果。
Q：您对白家怎么评价的？
A：白家的老板能力还是很强的，而且他也积累了这么多年，我认为他还是有发展前途的。
渠道&拓展
Q：方便食品在渠道开拓、进展、增长方面可以展开一下吗？
A：线上方面：销量不及其他品牌（体量大，理应卖得多），但增长高于其它品牌。如果未来卖得和其他品牌差不多了，说明品牌布局完成了，正在朝这方面努力。线上京东、天猫增长速度在方便面品类表现不错，比线下增长快。疫情前和薇娅初次合作，效果亮眼；疫情期间二月份做了直播，预售卖了100多万，半分钟卖完。线上和薇娅今年合作了五六场，卖了1000多万。最后一场卖了280万-300万，方便速食品类第一名。品牌的口味、属性受广大年轻白领、中产阶级追捧，高端人群更偏向健康类。
线下：目前不足。线下目前差距比较大，目前只在北七省，河南、山东、北京、河北、辽宁这一圈，要从北七省做到全国，有很大拓展空间。方便食品最大的空间还是在线下。方便面这样的产品想吃就会立刻买，不会等。即时食品线下还是占大多数，金龙鱼线上占比也不大，但线上是窜到高势能得重要站台，如果能打赢线下也会很快。我们参加行业会议，业内领导说五谷道场具有网红潜力和国潮风气质，可以往这方面打造，品牌内涵做得好。目前，五谷道场面临细分市场、渠道下沉的机会。相对应，我们要让产品适应这些需求，公司也有未来有明显差异化的产品。
自热面：别人家做不了，其中面体的技术用乌冬面技术。
自热米饭：重新开创了品牌，叫做盖浇饭。湖南、南方有很多做盖浇饭的，可以做的很好吃。我们按照独特的工艺、对湘菜、美食的研究，味道非常好。我们的包装大小和开小灶一样，但价格便宜很多。开小灶25远，我们是13-15元。产品在口味上有独到之处，且高端设计概念和市场上其它产品有所不同。
乌冬面：鲜干面产品康师傅、统一都没有做，因为没有生产能力。我们会把供应链体系建立起来，把非油炸方便速食类产品优势发挥出来，形成产品组合，实现渠道细分、快速进行渠道下沉。
Q：全国开拓过程中，有重点市场吗？
A：先在北方做，然后去华东、华南。五谷道场的品牌优势在北方，在南方消失的时间长一些，需要让大家恢复记忆。线下有渠道反应说疫情之前货卖得多，但是最近下滑，但五谷道场是唯一同比增长的。产品创新到产品组合创新，再做渠道细分、下沉。现在网红直播价钱杀得比较厉害。所以我们会做线上线下两个不同的端。另外，五谷道场本身定位价格比较高，做线上低价我们可以承受，毛利比较高。
Q：现在线下趋势通过商超走，要在这个渠道超越统一、康师傅比较难；社区团购渠道刚刚开始，也是一个新的颠覆的机会，如果可以做起来，会诞生新的机会。这方面很符合克明到家的品类，食品、化妆品、生鲜，克明有没有准备？
A：一年前在合作团购业务。团购更多还是要靠品牌来推。团购最喜欢的是把知名的品牌价格卖低，大家会一起买。
Q：我们参与社区团购吗？
A：陈克明、五谷道场都有在做。价格太低的时候就没有跟，明摆着亏钱。大家会觉得团购能否长期存在还有疑问。总体来说，如果只是平价销售我们会参与。
Q：平价销售省去很多租金、费用，理论上也是可以的。而且都是平台补贴，应该不用商家？
A：我们有在和兴盛优选合作，湖南、广东地区都在卖。挂面、乌冬面都是排名第一，方便面还没有。方便面价格偏贵，纯拼价格的话会吃亏。
C：能走出方便食品化的路线是一个大的跃进，过去太基于挂面和方便面的形象。但现在竞争也不仅限于方便面和统一了，甚至包括螺狮粉等等品类，竞争加剧，该怎么样有差异化、超越别人，到后面还是得依靠渠道优势。产品差异不会太大，湖南特色菜可能有优势，但其它大部分差异不大。
A:渠道方面有线上+线下。线下有很大空间，依靠渠道细分和下称。目前还有渠道扩张，以前主要是在北方，现在进军全国。目前经销商数量不够，主要因为品牌知名度还不够。
Q：经销商克明和五谷道场重叠？
A：基本分开，只有5%重叠。厨房食品和方便食品还是有很大差别。挂面类和金龙鱼属于一类，可以参考。
Q：渠道毛利和各层加价率？
A：20%以上毛利。只有一层渠道，经销商给终端。每层都有20%的毛利率
Q：卖16元的产品，8元就出货了，感觉渠道利润很足，应该推动力很强？
A：卖得很快，利润比传统方便面高很多。方便面利润在15%。
Q：渠道还是以商超为主？
A：接下来会把有竞争力的、价格低的产品拿出来做下沉准备。如果未来走进每一个小卖部可以看到五谷道场的产品，就非常成功了。
Q：明年的工作重点在哪些方面铺？商超？大的渠道？
A：线上继续发力，打造出网红产品。
Q：现在线下的网点大概是多少？我们自己统计的经销商有多少，网点有多少？
A：线下网点数量不够。线上占四分之一。
Q：要加强铺货率，肯定要参考指标，好的铺货率会达到80%-90%，我们的数据还比较低？
A：网点来说，我们和康师傅的差距我认为还有40倍。
Q：试点区域、网点有没有一两个带动整个盘子起来的区域？
A：在北京物美，我们方便面排在第五位，已经是非常不错的成绩，而且还在增长，产品结构在调整成大家更喜欢的产品。
Q：还有一个是渠道的问题，我想再确认一下：我想再确认一下咱们现在素食食品的经销商数量大概是多少个？
A：我们现在300多家。
Q: 明年咱们的拓展计划就是明年乃至未来3~5年，咱们的拓展计划是怎么样的？
A：明年的话真做到500家，然后5年之内做的好可以到2000家了。
Q：为什么经销商的数量不考虑增加一下呢？考虑到在行业内，比如说像复合调味品或者是天味，他们一年就做了1000多家将近2000家。我们既然认为产品挺有优势的，为什么不把渠道拓宽呢？
A：等到有一天别人有需求来找我的时候，确实可以一年拓展到2000家，但他来找我的时候可能就需要很多方面的发力。产品确实已经很好，然后知名度又提高了，然后我再投了一个广告，然后比如说还有一些更好的资本市场的利好消息，大家就会跟风。这个就是从量变到质变的过程，我们现在还是很艰难。从去年开始才有利益。火锅料天味也是在火锅料最火的时候火起来的。天味在做渠道拓展的时候，最开始做的是大红袍，没做大红袍之前做的是好人家，从13年14年开始做农贸市场拓展。聚焦并不是说绝对一这一家公司只做一个产品线，我在能力范围之内去做相关的事情。天味就是聚焦把这个产品品质稳定，产品品牌升级，然后再聚焦在农贸市场。其实我们的发展方向和他们就不太一样。
Q：现在觉得到明年的经销商存活率多大？现在我看已经跌了30%
A：我感觉要到60%，明年我估计是80%。
Q：有没有打算培养出一些经销商并扩大一下影响呢？
A：今年我们开了第一次经销商会议，大家的积极性就很高。其实看公司有没有发展前途是吧？上次开经销商会，看到很多都是做了10年以上的经销商，都还在坚持。我们所有销售人员都要公开来装卸货，然后办公室的人就下车间去慢慢打包，因为销售员根本不用卖货，这两个月都是供不应求，都是求你赶紧给我发点货过来，所以他们都不用上班，就直接到工厂。
Q：疫情之后还有50%-60%增长，是单点网点增长多？还是因为疫情期间卖得好，新的经销商进来做了很多，导致增长？
A：垂直和水平增长都有。单点增长是因为产品竞争力提高，我们知道哪些产品好，产品线做了精细化调整；另外，新的产品逐渐进来，提高了单店（收入）。
C：经销商自己库存周转能力不错，疫情期间没有什么问题。
A:上个月稍微差一点，平均1.1个月
Q:库存一般控制在1.5个月左右？
A：目标是控制在1个月，因为产品保质期是9个月。
Q：现在很多经销商都不是专营的吧？
A：肯定不是专营的，但是他们的信心还是在增长，他们也会做对比。我们每次拿出去新产品给他看的时候，他们都觉得有进步，包装也挺好看的，味道也不错，其实我就想靠这一点一点的积累，增强消费经销商的信心。然后未来我想能够让我们的销售人员扮演新的角色。以前业务人员就是去打广告，我希望以后业务人家可以去当一个讲师，给经销商上课，不是只有打款这种简单的事情，这些事情文员也可以做。
Q：陈总大概在13 ，14年回到国内开始做面食改革，我记得当时您在华东市场做了大量的改革，因为一方面是渠道模式也会改变，其实当时做直销也做了很多尝试，然后包括我们产品线也有很多的尝试，推出中低端品牌，这两年确实收入方面增长还挺快，肯定也碰到过不少问题，能不能讲讲这一路的经历中都碰到了什么问题？是怎么调整过来的？
A：问题大概出在10，11年的时间，大概有5，6年的时间，当时其实蛮艰难的，就试一试做一下渠道拓展，我们经销商客户的数量还不够，质量也还有空间，在一年到两年时间里，做了一些渠道拓展。当时深刻地意识到管理体系没有建立之前必须做团队建设，但是这么做风险很大。我们当时是通过招聘人员去实施这几个渠道策略，我们是希望这种半机械化的渠道，实现整个作业流程标准管理体系。但是最终没有建立起来，招聘工作一直处于混乱的状态。虽然说也有一点业绩，但是浪费很大，最高的时候有花10个人去那两三个省的做一些简单的事情。
Q：现在基本都是经销商对吧，现在直供商还多吗？
A：现在在做全国性大排查，现在地方性大超市都没有继续了，基本都是经销商。
Q：怎么能够提高经销商的重视？我们有没有什么独特的做法呢？
A：这个主要是产品竞争力的问题。产品本身也有竞争力，这个品牌的产品品质保障。具体来讲是保证经销商的利润。对于我们的产品而言，平均利率到经销商那边大概就是11点，但是我们的产品在经销商那边基本上就是到将近20个点，最高的时候是20个点到25个点，现在也会有15个点到20个点之间。
Q：经销商的忠诚度还不错？
A：是的，因为我们也给经销商创造更多价值。除了提供产品，我们对销售人员那边有一次营销咨询记录，帮助他们做好生意。通过我们对经销商的能力评价体系，我们知道他们的能力在哪方面需要改善、提高，我们会针对性做出改善：比如提升营销管理人员的策略分析能力等。他们需要我们合适的数据库帮助他们做精准决策。我们在建造数据库，每个人都是结构化，拿到数据后，去做营销策略、产品运作。市场的竞争除了产品竞争，很重要的一点是渠道竞争。产品可能没有优势，但渠道有。通过这种方式，营销人员再去做决策，不能够只靠一个策略走天下，去全国复制。每个区域有差别：经销商能力水平、和竞争对手的差异、当地消费市场的需求等差异。我们希望销售朝这个方向设计和发展。
我希望销售人员能够做一些技术含量更高的工作，慢慢的变成一些策略性工作。我们很清楚这个行业自主性不是很高，目前需要朝着项目精细化的方向发展，现在是在向这个方向发展的过渡阶段。在以前，我们有10个客户，实际上很难做到在每个客户身上花费同样的时间，所以我们想帮助客户提供各种服务，比方说对客户进行分析。其实每个经销商从我们这得到了几个亿或者几百万的生意，实际上他们也是需要一套管理体系：如何去管理他们的目标，如何去做经营分析，如何去做仓储管理，如何去做相关的财务管理，如何帮助做一些融资，人力资源如何提供相关的服务。在接下来，为经销商服务的能力会越来越强。主要是通过数据库的建立，外部数据分析的能力以及企业的历史数据进行分析。我们对目标有非常准确的预测，希望我们能掌握更多更高级的技能，我们希望做的更多的是一种增值服务，目前现在的业务员做的都是数字化操作。
营销
Q：要推爆款，从其他行业来看，比如小家电、化妆品，都需要投入大的营销资源。从咱们的角度，在营销资源上是否有所倾斜？公司是否有所预判？
A：方便面会从以前卖得好的当中选前几名，比如康师傅有四大天王。上货架的时候会摆几个产品，让消费者看到，否则会被淹没。新品类的爆品打造在于对消费者需求的把握。大家想吃的自热、方便、还原度高的刀削面产品，方便面无法做到，但自热可以，自热米饭也是同理。爆品的打造最终是一个呈现给消费者的组合，非油炸食品专区的呈现。具体投入会给头部单品，比如薇娅直播会选头部单品，货架陈列会把它摆在最显眼的位置。我们和其他网红产品不同的情况在于，我们在盈利的情况下获得增长。
Q：现在五谷道场有没有请刘涛做代言？
A： 代言按品牌划分，如果代言五谷道场，形象就混淆了。不同品类有不同消费目标群体。克明我们会请妈妈级的国民女神，五谷道场会请流量明星。从过去实际业绩来看，大家应该有信心，而且我们每次机会也抓的很好。去年300万左右我们觉得很难，但今年由于疫情影响，我们是赚了，也抓住了机会，觉得生产成本降低、产品竞争力有提高。渠道方面，销售团队稳定了，拓展渠道的管理能力也有所提高。在我接管中粮的时候，手里团队大概有120人，等我接手之后，以前的销售团队换掉，有国企作风的两个老同志也换成了新人。
Q：市场对克明挂面印象并不深刻，我们一般普通的人还是不知道面的差异，妈妈级的人人买克明比较多，都知道克明挂名品质更好，在各个方面。这是因为现在购买人群在转变，我们有没有针对这种购买人群的不断的转变去做一些重要的工作呢？
A：我发现现在的消费更加偏向于年轻化，他们的消费和70后，60后还是有显著差异的，方便食品快速发展。我们也是关注到消费者的变化，所以说我们也是在营销策略这一块，特别是品牌传播做了一些调整和变化。电视剧网剧可以去做一些广告栏目。我们今年大概做了14个网剧，一部分是外包，一部分是公司内部做策划和创作。我们的视频创作也有一些小视频或者科普，现在也思考和准备一个纪录片，类似于舌尖上的中国，外国的BBC，discovery等，按照这种标准做一些内容，让消费者通过内容更多的了解面条文化，了解这个品牌。最近我们还尝试在包装上面做一些调整。其实我们过去10年前我们就知道我们的包装很丑，我们也有犹豫和纠结，也不是没下决心去做一些调整，越到后来我们发现，买我们产品的，有些客户就会提意见说我们全家对你们的产品目前的包装非常的熟络，但是又有一些年轻的消费者来和我们提意见说我们的包装确实比较传统。面对年轻的消费群体，我们用了一些IP，推出了儿童面，他在我们销售中占不到两个点，但是毛利贡献超过了5个点，我们发现儿童面的销量显著。其次，我们最近在考虑和不同的IP合作，在包装上能够用一些和消费者联系起来沟通起来的产品的元素作为过渡性策略。
战略
Q：这两年思路、战略方面要往方便食品走。在决策思路方面，有没有请外部的支持？
A：思路是做高端面、中高端面、各种各样的面；中国的面、日本的面这样的品类拓展；面条上游一体化，零售端还没有计划。如果有机会可以和全家、7-11合作，我们不会放过。目前我们在上游布局。陈总考虑的是如何让食品更方便，Z世代人群的需求变了，厨艺弱了。如何把主食更快速、美味的呈现可以做搭配。国外有很多简单烹饪马上可以享用的主食、配菜，也是未来生活方式变更带来的变化。挂面也是主食变化的体现。以前想吃面条都是手杆，80年代可以去菜市场买，而挂面可以储存12个月。未来得趋势是食品越来越方便，不论主食还是配菜。
Q：公司有很多精力放在技术上，技术上的差异化可否带来能感知的产品上的差异化？
A：会有明显的差异化。康师傅红烧牛肉面是主打，最高峰卖120亿，现在也有80-90亿。细品之后，它是最正宗的口味，可能大家也习惯了。这个价位能买到的最好吃的方便面就是康师傅。它把成本和品质都做到了极致，4元一碗面让大家都感到很满意。同理，所有品质的满足都是在成本限定、大家可以消费得起的情况下。对于五谷道场来说，非油炸面饼的技术就是其它家所不具备的。品尝的时候会感觉更筋道、爽滑、耐泡，都是我们的优势。另外，一定要有几款有爆品潜力的产品，最终会有一两款跑出来。押宝在一款产品上最后大火的可能性也有，但一般来说，食品类大家口味各有不同，所以要多准备一些差异化明显的产品组合，来提升出现爆品的可能性。我们现在有非油炸方便面，有独特口味，也有日式乌冬面产品组合。在这个品类当中，没有别人和我竞争。在自热食品领域，我们也开创了新品类，例如盖浇饭、刀削面。以前刀削面、biangbiang面，没有办法做成方便食品，但我们做出来了，形成了独特的竞争优势。
Q：现在应该说因为我们已经在方便食品上扭亏为盈了，只不过向上的轨道有没有比较明清晰的问题，我们是否可以看出未来三五年的预期的变化趋势了？
A：未来三五年五谷道场可以拆分出来了。
Q：未来公司三五年的规划是怎样的？
A：我个人认为五谷道场方面相关品类的，包括乌冬面这一块就可以单独测试，作为一个方便食品板块，因为现在也有利润可行了。
Q：五谷道场爆款产品效应目前来看不是特别明显，还没有看到像拉面说、自嗨锅这样媒体不断报道的势头，这个会有吗？
A：这个会有的。
Q：和正在烧钱的创业公司相比，五谷道场还在上市公司内，也不需要自己做吗?
A：还是传统的打法，没有烧钱。如果老板说可以烧钱，我们会烧。
Q：现在还在方便食品快速成长的趋势上，趁这个趋势，我们应该在优势区域拿下渠道，培养出爆款往全国铺。
A:我们有独特的品牌气质，白家目前已经有这样的情况了。
Q：我们有没有外聘或者收购的咨询策划公司，或者是我们自己的咨询公司？
A：这个目前是没有的，过去找了很多公司。我们想把想法落地，就要建立流程。这主要是组织能力的问题。 现在很多东西我们都在思考的过程，但是做的并不熟练，比方说我们在搞内容方面，对于我们来说就是新事物，我们在前两年的时间里，做了一阵子，但是还是处于初步试探阶段，这两年可能是因为觉悟不够，有些人没有觉得这个事情非常重要，一部分人的重心没有放在这个方面，实际上还是组织能力的问题。
Q：明年和短期挂面的规划是什么？
A：对于中低价位来说，会扩大规模。另外，还有另外一块是我们叫做细分市场，比如说有一些特殊的原料进口，有原料，还有一些辅料，现在大家对健康比较关注，有一些低脂低糖低热的这些产品，荞麦产品，还有一些特殊工艺产品，这些细分市场也花了很多精力。我们会不段的拓展和细分市场。这两年我们在乌冬面，熟面都有很大的优势，我们引进了日本机器。大家的评价还不错的，我们是百万分之0.7，别人是万分之3，从指标上来看我们要好100多倍，在技术上我们还有一点点优势的，方便食品上我们会对供应链多一些投入。面粉这块也建了研发中心，建立合作关系，方便主食不会有收入，方便面快速发展，乌冬面增加50%，增长30-50%有可能。大部分的增长集中在方便食品。挂面增长20-30%增长，过去几年15-25%增长，靠新的渠道铺开，细化营销策略，重点市场，样板市场建设，把经销商拉过去。
管理&激励
Q：现在分事业部了吗？独立的人力资源、采购、财务？
A：业务是独立的，人力资源、采购、财务是共享的。
其他
Q：目前还没有实现信息化是吗？
A：是的，我们还没达到。目标是怎么制定出来的，需要一系列的问题去询问。并且也要通过这样的流程去审核目标，判断目标定的对不对，策略分析的对不对。
Q：业务员操作平台现在都是在手机上了吗？
A：还没有，只是电脑的一个简答的操作平台，不过今年这一块信息会有很大的变化。从4月20号开始，后来大半年每一天都在开会去谈信息化，我们去关注信息化建设，对每一个部门，这个地方计划使用者去了解需求。设计解决方案，去到外面去找咨询公司，也是在不断的梳理流程，我们哪些流程应该跑到信息化上去，我们的报表应该有什么样的预算问题，通过数据的运算能够帮助我们去做更精准的决策，去预测未来。后面两个星期我们会对过去的数据做一次促销，投入的费用跟销售的收入是一个什么关系，因为不同的地区价格敏感程度是不一样的。不同的区域，品牌知名度影响力有差异，至少你投入同样的费用，收入和毛利肯定是不一样的。比如说我们也是在做这些东西，不过都是属于小功能。现在的状态知道自己想要什么，我们现在想要建立信息化系统还是非常快的。我们之前有大量的手工报表和数据，我们数据化是买一个软件，最后做出分析。更重要的是作为经营管理，作为决策，还是要去关注目标达成的风险，需要去通过这些数据来对未来，对这个目标要做出一个预测和判断，来去帮助我们去做一些决策。我们对于决策想法比较多，未来信息化发展会比较快。现在如果按进度来，信息化项目有七八个在同步进行。整体评价我认为比较落后。但经过两年时间，整个信息化会有很大的进步。
Q最近定增，目前60多亿市值，明年市值、业绩上行，这样看估值很便宜。公司自己认购这么多定增，体现了公司的信心
A：定增十五六块钱，一年能够稳得住，每股有一块钱的利润，投资回报应该客观。未来顶得住、能增长，利润分配一半都是可以完全覆盖成本的。
Q：不考虑把定增开放给资本市场吗？
A：我们要做并购，要的是技术和品牌，并不是很需要销售收入，所以过去因为股权比例太小，我认为错过一些东西，错过一些有价值的东西。我现在回头来看这个价格，我可以更高的定价，如果不犹豫的话，可能新利润可能有8个亿或者10个亿，所以希望提高股东盈利，现在30亿定增之后，也不到40亿，定增后有个30亿50亿的项目，那么我需要钱的时候我不可能50亿全部去融，总归自己还是得要拿一点钱，因为我再提升一次，提升一次20%，拿十几个亿过来，所以在其实只有3-%，对企业的控制权还是有问题的，对企业的可持续发展有一定风险。
Q：大概什么时候能完成定增呢？
A：拿到批文有效期12个月，现在在报材料。
Q：员工持股计划不超过20的条件很优厚，业绩要求不高。是今年还是明年？
Q： 明年11月13日。因为当时做了回购，是库存股最后的处置。相对来说我们的估值安全.
C：明年只要把今年的业绩稳住，不下跌就可以了。今年受疫情影响，别人可能好表现觉得是一次性的，收入增加，费用降低。如果明年疫情没有了，收入、利润保持，说明实力已经上了台阶，疫情期间的表现不是一次性的。