编者按：2月4日，在东京无印良品总部。万科董事会主席王石对无印良品的总部员工发表了一个半小时的演讲。在演讲中，王石自述了万科30年来的历程和自己的感悟，也是王石首次在公开场合如此详细自述心路历程。演讲内容如下。
非常荣幸有这么一个机会，无印良品公司利用年会给我安排讲演。我先简单介绍我这个人。中国人是讲属相，我属虎，1951年出生，今年63岁。
我曾在中国西北的沙漠上当过5年兵，复员后做过工人，大学毕业后在铁路公司做技术员，也做过政府公务人员，这是32岁前的经历。1983年也就是我32岁那一年，辞去政府公职到深圳经济特区学习做生意。一年之后1984年创建了万科。
照片上是我当兵时候，那是40年前，我也曾年轻过。我们看到最右边的照片,那是1984年万科成立大会上我当时的形象，我当时的体重是69公斤，30年过去了,我现在体重是67公斤。
我们知道,一般来讲到了中年创业之后体重就会加重，肚子增大，由于我比较在乎我的体型，所以不但没有增加，还减少了2公斤。日本民族在这方面也是很讲究的。
我这里谈四个话题，第一个话题就是道路的选择。道路选择什么呢？
1995年开始评选大陆富豪100名，排第一的不时更换名字，但我从来不在100名的名单里。其中原因是：1988年万科股份化改造，4100万股的股份中，万科职工股应得的股票约500万出头，这部分股票是可以分配到个人名下的，其余的由集体持有。我明确了想法，放弃其中我应得的个人股份。一直到今天，我在万科拥有极少的股份。之所以放弃应得个人股份，第一，我觉得这是我自信心的表示，我选择了做一名职业经理人，不用通过股权控制这个公司，我仍然有能力管理好它；第二，在中国社会尤其在80年代，突然很有钱，是很危险的，中国传统文化来讲，不患寡患不均，大家都可以穷，但是不能突然你很有钱。在名和利上只能选一个。我的本事不大，我只能选一头，我就选择了名。
中国的100名富豪名单上，曾排在第一的有三位我很熟悉，这三位当中一位现在是长期流亡在海外，不敢回国，还有两位锒铛入狱。当然在中国也有很多很有钱的也好好的。但是对我来讲，我觉得我必须选择，就是在事业出名方面或有钱方面只能选一个。如果你既很有钱，又很有名，这是在中国是不允许的。就像我现在，因为有了名气，被社长请来演讲。这是名声。但是你突然非常非常有钱，那在中国是非常麻烦的事。可能有人很纳闷，说你的钱放弃了给谁了？放弃了成立了一个基金会，做公益。现在万科的公益基金的种子基金就是我放弃的这部分股权，目前主要在中国，第一，做自然环保。第二，做儿童医院，服务低收入家庭的孩子。公司是谁的？不是我的。所以我把自己定位成什么呢？就是一个职业经理人。我凭我的能力来管理这个企业。这是我想介绍的个人身份。
第二个，万科像中国很多企业，80年代成立，增长得非常非常快，很快就多元化经营，从照片上我们看到万科不仅仅做房地产，还做手表制造、饮料、服装、电器，有的是销售，有的是自己制造。还拍电影、拍电视，还有广告公司。如果说20年前介绍万科，可能我这样介绍更简单一些：就是我告诉你万科什么不做比较容易。比如说我不做军火，不贩毒，不做酒店，不做餐馆，基本其他全做。
这种情况就是万科做的头十年——1984年到1994年，所以我们叫做多元化。从1984年到2004年，万科经历了第二个阶段，就是从多元化走向专业化。所以中国改革开放开始有很多机会，要走多元化比较容易，你会情不自禁的（走多元化）。但是做专业化，在中国的企业中比较少。多元化很容易赚钱，今年这个生意好做，你做这个；明年那个生意好做，你做那个。你比较容易存活下去，但是你发现你在哪个行业当中，都排不到前三名。
所以从1994年开始决定走专业化道路，在专业化当中选择了做房地产。其他行业怎么办呢？就关停并转。能卖的卖，能送的送，卖不出去也送不出去的就关掉，当然这是最不愿意的。关掉，原有的正资产一关掉就等于负资产了。按照这样的设想，原来计划5年从多元化走向专业化道路，就是从94年开始到98年完成。实际上这条道路走了8年才完成，现在万科成为一个纯粹的城市住宅开发商。随着中国房地产迅速增长，万科业务也在增长：1997年万科成为中国最大的房地产企业；2001年成为全球最大的住宅开发商；2013年万科的营业额是282亿美金，销售住宅16万套。
很快中国改革开放30年，在30周年之际，中国主流媒体选出了8个人作为标杆人物，我也很荣幸地作为企业家当选。有意思的是，为什么选我为标杆人物？第一，我按照中国的标准是一个成功企业家；第二，我又在2003年登上珠穆朗玛峰，又是一个所谓的探险家；第三，万科的经营模式上有一个非常明显的特征，我公开宣传万科从来不行贿。我们知道在中国改革开放当中，由于经济发展，由于种种原因，变革当中很多人都往钱看，为了钱不择手段。所以这种贪污、腐化、行贿、不正之风是非常非常严重。但一家民营企业如何在经营当中保持着自己的道德底线，我非常明确我绝不行贿。显然在中国这样的经营环境当中，就感觉很特别。所以选我作标杆人物点了三方面：一个是成功企业家；第二个是著名登山家；第三个叫做不行贿者。一般来讲给你一个标志，标志太多了就不好描述了。所以评委会问我这三个标准你最喜欢哪个，你最喜欢著名企业家？成功登山家？还是不行贿者？我选择了不行贿者。我认为在中国的转型当中，我很自豪，就是把不行贿作为我的一个标签。当然我觉得这是一个悲哀。在成熟社会当中一个企业家如果你不行贿就出名，那就很滑稽了，因为不行贿是一个底线。有没有行贿的？我想是有的，但是我想一定是不阳光的，一定是在社会上见不得人，出了问题会被处罚的。但是在中国成为一个潜规则，好像你不行贿，你怎么做生意呢？尤其作为一个房地产发展商，你不行贿，你怎么拿到土地呢？你不行贿，怎么得到批准呢？
下面就讲讲我对管理企业的一些个人体会。刚才提到了1998年万科已经成为中国最大的房地产公司，也就是在第二年，1999年，我48岁的时候辞去总经理职务，在辞职的时候我做了一个公开讲演，就说我不当总经理了，但是我对公司运转很放心。因为我给万科留下了四个东西：第一个，制度，现代企业制度。刚才讲不行贿是它的底线，当然只是它制度的一方面，还有透明、规范；第二个，培养的团队；第三个，选择的行业，选择房地产。因为万科在头十年做了很多行业，决定选择房地产；最后一个，树立了品牌。刚才介绍的上海的这个项目，为什么到现在还是有人喜欢住在那里？就是因为你的品牌赢得消费者信任，消费者选择了和你万科一块，既享受你万科给他提供的服务，同时也愿意和你万科一块来忍受这样恶劣的环境。正因为有了上述四个东西，我认为我没有必要再天天待在公司里亲力亲为，这样显然对万科长期发展是不利的。这是我个人经营企业的一个考虑。
作为现代企业，我觉得应该更靠近西方的制度文化，就是靠制度、靠团队，不是靠人。这就是为什么在48岁的时候我辞去总经理职务。我辞去职务做什么？做我喜欢做的事情。我不但辞职，而且远离公司，疏远公司，离开公司做我想做的事情。
1999年辞职后，我就开始选择了探险登山。1999年登上一座6000米的高山，第二年2000年登上7500米的山峰。我想在2001年的时候，我50岁，要送给自己的生日礼物是什么呢？就是我再登上一座7500米的山峰。什么意思呢？按照中国的体育标准，如果你能两年内登上两座7500米的山峰，就可以达到国家运动健将，所以我想50岁再登上一座7500米的山峰，给自己送的生日礼物就是达到国家登山运动健将标准。
那一年我登上了一座7500米的山峰，这座山峰在中国的新疆，叫做慕士塔格。当然喜欢登山，喜欢探险，心目中你会有一些英雄，就登山来讲，1953年人类首登珠峰的新西兰人希拉里和同他一块登顶的夏尔巴人丹增，这两个人当然是我心目当中登山的英雄。60年代初，中国登山队从北坡登上珠穆朗玛峰，当时四个登顶队员是我心目中的英雄。所以在我很小的时候，就有一个心愿：我什么时候也能像他们一样去登雪山。
不仅仅他们是英雄，在我心目中的英雄还有日本的几位登山家前辈。第一位就是植村直己，这是日本第一位登上珠穆朗玛峰的登山家，也是第一个单人穿越北极的登山家，他是我心中的英雄。但是在1984年单人冬季挑战北美麦金利山的时候遇难，他的挑战是人类首次，麦金利山很多登山家都上去过，但是从来没有在冬天。我们知道麦金利山接近北极，它的冬天是极夜，没有阳光。这座山峰是在阿拉斯加，气候非常恶劣，还没有人类一个人在冬季来攀登的。他就挑战这个极限，不幸遇难。
也就是他挑战人类极限的那一年，万科成立了。之后又有一位日本著名登山家叫山田升，中国登山界非常熟悉他，1988年有一次很著名的登山行动，就是中国、日本和尼泊尔三个国家登山队员，同时从珠穆朗玛峰北坡、南坡登顶跨越，当时是非常轰动的。而山田升是日本的登山队员之一，也就是那一年年底，山田升继承植村遗志，再次挑战麦金利山，不幸也在那里遇难了。还是在那一年，万科完成了股份化改造，成为一个公众公司。
再往后，我在2001年登慕士塔格，非常有幸遇到人类第一个登顶珠穆朗玛峰的女性，是日本人田部井淳子，我记得非常清楚，我在慕士塔格大本营遇到了田部女士，我很激动，因为这是第一个登上珠穆朗玛峰的女性。但是更让我难忘的是，恰好那一年中国成功申办了2008年奥运，我记得很清楚，见到田部，她第一句话是双手合十，祝贺北京申办奥运会成功。她的喜悦和期望让我非常感动。所以去年东京申办奥运成功后，我在帖子上发了祝贺，回忆了当年在慕士塔格峰的经历。
现在再回头说我们企业，这也是人们说的生命道路的选择。我们来谈谈看质量与速度。我们知道谈到中国就谈速度，谈到中国就谈规模。
当然，中国历史上都是以统一天下为己任，因此对做老大、争第一就有特殊的情结。每年中国都排各种排行榜，刚才说了财富前100名，实际公司排名也有前10名、前100名。房地产行业也不例外。每个企业都在关注着同行的销售额、销售速度，谁进入房地产第一梯队，哪个公司进入千亿规模。
有趣的是，从1998年以来，中国房地产排名第一位始终是万科，第二名总是在变化。当然既然在第一，你就想保持着第一的位置，所以速度就非常快。但是我很警觉，这样的速度、这样的规模，质量怎么保证？今天市场好的时候，没有问题。将来市场成熟的时候，增长没有那么快的时候，如果你质量保证不了，将来怎么办？所以我提出来万科一定要改变我们的经营模式，我们一定不要太在乎第一，第一是一个结果，不是目标。第一固然好，但是你质量好了，只是排第三，有什么不好呢？总比质量不好的第一好得多。我在公司讲话当中讲到，在速度和质量冲突的时候，应该质量第一；速度和成本冲突的时候，我们知道讲质量成本就可能提高，发生冲突的时候，我认为还是质量第一。
我们学习日本的建筑，有一种我们建筑行业很欣赏的不用任何修饰、涂料、磁砖的清水混凝土，当然要求质量很高。万科在中国也先后投了这样的项目，其中有一个项目在上海，我很自豪。同行来参观的时候都伸出大拇指。记得有一次我特意安排东京建屋的会长去看，我非常希望得到他的赞赏，我陪他去看。但是看完之后他没有表态。吃饭的时候我就引话让他对万科的建设项目评价，我跟他讲我在强调质量和速度的关系、质量和成本的关系的时候，什么时候都是质量第一。说完之后就看会长，没想到他淡淡地说，质量第一那是当然的，还用强调嘛。他说得很平淡，但是这句话对我刺激非常大。显然他还是没有对我希望他评价的房子给予正面评价，当然他也没有批评。但是我们知道和日本企业打交道，你想得到它的批评是很困难的，它不批评你并不等于接受你，它不表扬，也不批评。怎么办呢？我们进行反思。反思的结果，简单来说，建筑行业日本和中国是什么样的差距呢？中国建筑行业误差是厘米级，而日本同行误差是毫米级，差别就在这里，也就是十倍质量的差距。万科决定我们要弥补这个差距。具体的结果就是我们制定了千亿计划，什么意思呢？我们选1000名工程师，用人民币1个亿——折合成美金在1700万左右——分期分批送到日本训练。现在这个计划在进行当中，2012年执行，2013年尝到甜头。我记得我们的工程师在日本工地参观的时候表示没法学习，太难了。一年过去了，就是这些表示没法学习的工程师觉得光一次还不够，还要第二次、第三次，这个计划在进行当中。
所以我们这种训练营不仅在日本，还要在中国就近和日本的企业合作建立训练营。这是讲到质量和速度。预计万科整个建筑质量体系2015年初步完成，2015年整个万科工程体系也是像日本同行一样毫米级。这叫质量与速度。当然整体与日本同行水准差距还是相当大，但是已经有了一个非常好的开头。
第三个，我在2001年拿到“运动健将”称号之后，给自己定了一个目标，就是攀登世界七大洲最高峰，2002年我登的第一座高峰就是非洲的乞力马扎罗，我记得很清楚，那是2002年初。我知道这个山峰是从海明威1936年写的小说里，这个小说（《乞力马扎罗山的雪》）是我很喜欢的一本书，书的开头这样写到：乞力马扎罗是非洲最高的山峰，海拔19710英尺高，终年被白雪覆盖。我登山时从山脚到山顶经历了热带雨林、草地到岩石的变化，但是我始终没有放弃。
登顶过程中，我感到非常惊讶：小说是一种创作，过去很多照片上这座山是白雪覆盖的，那次我登顶却没有看到雪。显然常年积雪的雪峰已经变成季节性的，下雪的季节白雪覆盖，下雪季节过去了，它就没有雪。像富士山，不是四季都有雪。什么原因呢？显然是气候问题。我作为一个登山爱好者、一个和自然接近的人，非常明显感觉到气候的变化。非常简单的一个例子，我曾经去穿越北极、南极，我们知道北极南极很冷，2005年穿越南极的时候，我们到了南极的极点，我记得我曾经光着膀子在南极点待了20分钟，当然也是很冷，但已经不像你想象的那么冷。也就是说，南极也变得比过去暖和多了，大批的冰块、冰山在崩裂、在融化。作为一个探险爱好者，对于气候是不是在变暖，我的回答很清楚：是。同时我又带着这样一个问题：气候变暖和我是什么关系？和万科公司是什么关系？和中国又是什么关系？当然这个图上是非常清楚，中国扮演一个非常重要的角色，就是碳排放。
我们发现过去30年中，中国在经济发展当中如何承担全球碳减排责任的问题，长时间被忽略。这里就讲一个故事，2008年我主动到北京绿色和平组织办公室找负责人谈，我找了他，把他吓了一跳，因为我们知道绿色和平组织就是对那些大企业、政府破坏环境的行为进行制止，基本上大公司是对他们退避三舍的，是躲着他们的。怎么中国一家大企业的董事长找上门来，他吓了一跳，说怎么找我？我就把整个登山的感受说了，而且我也说了我的体会，我们不能再这样，我们应该采取行动。他听了非常高兴，就安排了巴西的亚马逊热带雨林之行，在那里我看到被保护的环境情况，也看到了亚马逊大批的热带雨林被砍伐是什么样子，那个给我印象非常深刻。这里我就想给出一组数据，数据显示中国是世界上最大的木材需求国，进口世界50%的热带雨林木材，其中10%进口木材最终进入中国建筑工地。亚马逊丛林砍伐中很大部分与中国建筑有联系。显然万科能做什么呢？我为了提高质量，引进日本的施工方法，发现非常成熟的日本施工方法很环保，这让我非常惊喜。当然保证质量之后，你想再提高一步做环保，比较容易做到，而不是相抵。既然容易做到，那咱们做得更好一点。所以提高质量和做环保是一致的，这就是积极地投身市场。现在更有意思的是，根据过去的2013年的记录，中国绿色住宅的建造总量，万科占了一半，但是万科市场有多大呢？我们市场份额才2%，但是绿色建筑量在中国占一半。
这说明两个问题：一个说明万科有意识地做，取得了成绩；第二个说明在中国仅仅万科一家做是没有用的。不要说50%（绿色建筑）是你的，即使100%是你的，你的市场份额只是2%，也就是98%的建筑是不环保的，是大量使用木材的，是在破坏自然的。所以在我个人意识当中非常清楚，仅仅万科做不够，万科必须作为领头人，在行业当中推广这样的绿色建筑。当然了，为什么同行不愿意做，就是因为成本高、技术高，而消费者不买账。在中国，现在房价涨得非常厉害，你房子好不好无所谓，因为价格在涨。所以万科才要这样做，第一个千亿计划、第二个千亿计划，这样浪费成本来培训，建的房子，消费者不买账。只有万科做没有作用，但是我们坚信这是一个未来，这是一个方向。如果你今天不做，到明天再做的时候，万科是来不及的，因为你万科量太大。所以尽管有这样的问题，但是万科全力以赴在这样做。这是我想说的另一点。
最后一个话题，设计改变生活。前面主要围绕我为中心来展开，下面我以一个万科员工为中心展开故事。我想介绍的这位万科员工曾经是中国人，现在他加入日本国籍了。这是我要介绍的1992年万科上海公司总建筑师付志强，当时他向我辞职，表示要来日本学习城市规划。他是上海同济大学学建筑的，在中国这所学校的建筑专业很好。给我印象非常深刻的是，明天他就要离开上海飞赴日本了，但是今天还在工地上干活。这种敬业精神让我非常感动。当时我记得曾经向他建议说你就不要辞职了，算是公司给你派到日本去，你带薪去学习，但是条件就是学习两年后回到万科。不过被他婉拒了。因为他不能确定两年之后回不回来。但是他承诺只要回中国一定还回这里。这是当时他辞职万科的时候说的，当时我就惦记。
两年很快就过去了，1994年我到东京找他，说你毕业了，是不是可以回来了。他说我只是学习规划，但是还没有学习建筑，我很想在日本的设计事务所学习一下，显然两年之后他不回来了。我说好吧，你实*一年之后是不是就可以回来了。他说一年不够，可以感觉到他不大想离开日本。一年之后，我们一个小组考察日本，主要看建筑，走了四国、本州，最后到北海道。途经东京的时候，我又强烈要求他返回万科。我记得很清楚，在东京的电视塔旋转餐厅我们一边吃着披萨，一边谈回万科的事。他说我现在小孩上小学，已经熟悉东京生活了。我一听这样坏了，只好改变策略，我说好吧，不打你回万科的主意了。这样你就留在日本，作为万科在日本学习的窗口，这是1995年的事情。小付留在这儿之后，和万科一直保持着联系。只要是万科来的考察团，小付都是负责安排接待，以至于我都不好意思，有两次到日本专门拜访小付所在公司的老板，请吃饭。占了小付的时间，和小付的老板也成为朋友。显然他发挥的作用比在万科发挥作用还大。
到了2012年10月，他说无印良品的社长要做讲座，你是不是听一下？我当时说为什么听呢？小付说了我们在上海、杭州和无印良品合作的故事。我去听会加速万科和无印良品的合作关系。我一听说这样，一定要去。正好我那个时间在哈佛学习，哈佛、MIT都在波士顿。这次听讲演，印象很深刻：无印良品讲演，安排一些顶尖级的国际设计师一块来。这个对话本身非常有意思，设计师来谈他的体会，与品牌公司的社长对话。但是给我印象最深刻的不是这个，最深刻的是发现之前我对无印良品没有专门的研究。与MIT一流学生对无印品牌的理解相比，我觉得我比他们理解差。这是让我惊讶的。差异在什么地方呢？差异在无印良品这种品质追求，和本身形象宣传定位上，按照现在西方主流商品的推销来讲，既然你讲尊重自然的、朴实的、不浮夸的、面对城市中产阶层的，那你这个东西不能贵，你一定要像麦当劳这样的，说你这么贵，怎么销售？显然对传统的设计和自然环境这样的一种依赖关系、这样一种和艺术的结合，西方消费者更容易接受和理解，这是我在MIT对话当中的感受。
更明显的感受就是东方文化和西方文化的差异。通过这样的差异，更明显感觉到中国文化和日本文化的渊源，中国的消费者接受无印良品显然比西方消费者更容易。这是给我最明显的感觉。当然我们再看看在这方面万科接受无印良品是怎么一个过程。我记得这是非常有意思的。这个故事就发生在2004年，当时小付还没有回万科，还在日本，组织了一个日本的设计团队，包括建筑设计、景观设计和室内装修和万科合作，项目在无锡。设计、景观这些都是由日本建筑师、设计师、景观师完成的。其中尝试和无印良品合作，作为样板房软装修由无印良品来提供。一切都在进行当中，但销售部门强烈把无印良品的室内装修给否掉了，说你这等于几乎没有装修。我们中国大陆现在讲究的更多的是贴金带银、水晶灯，一定要是带金框的大镜子，各方面非常的奢侈、浮夸的东西。销售部说这个消费者能接受吗？不能接受。也就是第一次合作还没有推出来，就被销售人员给否掉了。
这是无印良品和万科合作的第一个项目。是无印良品的问题吗？显然不是。是万科的问题吗？显然是。我们也知道对一个产品理解、接受，应该不是在消费者层面，我们还没有给消费者。第一次合作是在无锡，这个故事继续。
我们上海公司的老总是无印良品的粉丝，他搞过一套礼品，选了无印良品200个保温杯，非常欣赏。无印良品设计简洁、实用。万科和无印良品真正合作，是从200个保温杯合作开始，之后这位老总调到杭州一个项目叫良渚文化村，他到了后就全力以赴引进无印良品设计、无印良品理念、无印良品商品。这个故事就从这展开了。展开之后，这个故事就越来越有意思了。因为这个故事我们都不知道。他们告诉说金井社长要讲演，你要去听，我说好，我真正接受是从这开始。但是真正发生故事是在我们良渚文化村，这个就非常有意思了。有意思在什么地方呢？就是良渚文化村真正成为和无印良品一个对话、连接、合作的媒介。因为良渚文化村是万科一个代表未来的设计，万科预计着明天、五年之后、十年之后、二十年之后，和无印良品非常好的契合。如果我们要面对未来，显然我们和无印良品合作我们找对方向了。如果只是面对今天，没有必要和无印良品合作。因为现在中国社会大众，消费者对生活更多的是浮夸，更多的是一种表面的、虚浮的追求，对名牌的追求，你既然对名牌的追求，希望能在第五大道上。但是你需要真正的对艺术、对自然、对生活的一种向往，对自然的一种敬意，对社会的一种负责，显然良渚文化村找到了和无印良品合作的契机。现在无印良品的软装修已经被万科接受了。
很有意思的是万科接受了，自然消费者才有机会来接近，自然也被消费者接受。也就是说，无锡的项目我们还没有被消费者接受，我们自己先接受。但是自从接受后，在中国尤其在整个长江三角洲已经接受，现在又在北方区其他地方进行合作。
在这里更值得一提的是，2013年12月28日，无印良品在苏州万科美好广场开中国第100家店，我非常感谢，这也是无印良品对万科表示善意，我们知道在开到98家的时候，同时有三家要开，99、100、101，那个第100家开在万科。非常感谢。当然在这里就说点不熟悉的，整个接触过程当中，多亏了付先生，付先生现在已经是上海万科的总建筑师。
今天中国已经成为世界第二大经济体，在基本技术层面，中国企业正在接受、模仿国际上所有的包括日本企业的成果，但是这些足够了吗？富裕起来的中国人对未来、传统应该保持怎样的态度？几十年前，无印良品的创始人曾说过中国到处都是无印良品，也许未来就在前面。当我们转身，一样会看见悠久的历史为我们积累的资源，但很可惜，中国在这方面更多的是妄自菲薄，而不是传统上去寻找经验。站在今天，必须反思我们过去的一些野蛮行为，我们必须在现代和历史之间从容穿行，才能真正具有创造力，我想我们之所以成功，绝不光靠高新技术或者请全球顶尖设计师，我们产品中体现出的传统情趣“素”和“空”，是对生命价值和文化传统的新思考，这些思考和价值最终构成了独特魅力。
万科2013年开始转型，再次由专业化向多元化过渡。这里的多元化不是经营其他行业，是把万科单独的住宅建设变成也建医院，也建学校，也建商场，还是本身在建筑房地产行业内的多元化，由单一住宅开发向城市综合配套服务商过渡。但是这些配套设计一定是环保的、节能的，在现代化道路上，日本比中国先行了200年，中国需要向成熟的日本企业学习，才能发挥后发优势，过去十几年万科曾向索尼公司、东京建屋、前田建设学习，学习质量，学习成本精细的控制，未来还是要向日本学习成熟的设计文化和艺术。学习如何进行现代和传统的结合。学习如何在舒适和可持续之间取得恰当的平衡。无印良品是日本设计文化艺术的标杆，万科能够与无印良品合作，对万科设计走向成熟非常有帮助，对中国人尤其是城市年轻人树立健康的消费观也会带来非常重要的影响。中国企业向日本企业学习，与日本企业合作，带来的不仅是中国企业成熟度的提高，也会促进中日间的友好交流，我相信对美的共同追求不仅能改变我们生活，也会增进我们中日两国的友谊。谢谢各位！
