1984年万科、海尔、联想分别在深圳，青岛和北京创立。今年，万科和海尔都30岁了。2013年的销售收入分别约为1700亿和1600亿。在行前，无论是代表团团长郁亮，还是万科管理学院院长杨彦，在谈到为什么要去海尔学习时，都提到了张瑞敏的一句话：“没有成功的企业，只有时代的企业”。如果说行前还有人不理解，一家生产白家电的传统企业有什么可以学习的地方时，几个小时的学习和参观之后，最苛刻的观众，恐怕都要感叹一下“不明觉厉”。
海尔人口中有个“凯凯教授”，无论是张瑞敏还是周云杰，都挂在嘴边不时提起。“昨天是我们集团年会，我们把凯凯教授请来了，就是《失控》的作者。他说，所有企业都难逃一死，不会死的是生态系统。” 原来，这位被海尔人挂在嘴边的“凯凯教授”，就是近两年在中国互联网界红透半边天的Kevin Kelly。中国互联网界一般亲切的将他称呼为KK。除了凯凯教授以外，海尔还有两大类的词汇让外人摸不着头脑。一类是互联网和管理学前沿热词，“虚网平台”，“开放生态圈”，“粉丝经济”，“长尾理论”，“创客经济”，“云体验”，“云物流”，“云服务”。65岁的张瑞敏，在一半的时间里，表现地像北京车库咖啡里一位互联网创业的IT极客，正在忽悠投资人。
另一半时间里，张瑞敏和周云杰更熟稔地使用的语言，是除了海尔以外所有人都听不懂的内部术语。“人单合一双赢模式”，这是上了《哈佛商业评论》的著名案例，“二维点阵超利分享损益表”，这更让人听不懂，似乎是吸取了管理学上的“损益表”和“360评价”体系之后建立的一套海尔独创的考核体系。“按单聚散，官兵互选”，“并联平台的生态圈”，等等等等。
张瑞敏坚称传统的科层体制已经不能适应现代经济的需求，而在海尔内部建立了2000多个“利益共同体”，简称“利共体”，领导被称为“体长”。
未来7年，海尔对自己的网络化战略，定位为“企业平台化”，“员工创客化”，“用户个性化”。在张瑞敏的PPT里，三个大标题之下，分别是三本书，罗兰贝格咨询公司出的《轻足迹管理》，经济学家菲尔普斯的《大繁荣》，和《体验经济》。
打破科层体制的官僚*气，放手发动群众，使得人人都成为“创客”。发挥最大的主观能动性。任何管理学理论似乎在这些方式下都显得不适用了。这是多少年来中国的各类管理者都不懈追求的目标。
周云杰所负责的日日顺业务，是海尔目前最自豪的增长点。“大件物流，只有海尔能做”。说到这里，周云杰一字一顿。这位从销售体系的基层成长起来的海尔高管，在海尔的服务、安装和配送体系上倾注了一辈子的心血。据说，除了顺丰、四通一达的小件物流之外，全中国的小件物流只有“两张网”。一张是苏宁，另一张是海尔。而苏宁只覆盖一二线城市，海尔则一直覆盖到三四线城市甚至农村。在这个服务体系之上，海尔准备建立“开放平台”，不仅配送海尔的产品，甚至配送家具、装修材料，甚至其他家电企业的产品。正是因为日日顺，海尔引来了包括KKR和阿里巴巴在内的战略投资。“平台网络建起来，得到认可以后，就不会有人再做第二张网，就好像现在不会有人投资几百亿，花10年时间重现建立一个淘宝一样”。在大件物流上，海尔已经获得了先发优势，未来几年将持续投入60亿。
这是海尔？那家卖冰箱和空调的，依靠服务热情到位而在三四线城市甚至农村打开市场的本土企业？
海尔的神秘之处在于，与很多用佛学和毛学管理企业的企业家相比，这家企业在理念上一直很“洋气”。无论是1980年代学习德国品质，1990年代学习日本管理，2000年以后拥抱互联网。海尔永远为中国的企业带来全新的管理体系和战略理念。张瑞敏在1个小时的演讲中，就向万科的管理人员们推荐了7本书。全是外国人写的。而另一方面，海尔却一直是中国最接地气的企业：他们服务热诚，管理严苛。在三四线城市深耕细作，甚至从一开始就不依赖苏宁国美，而坚持自建销售网络。在海尔的历史文化馆，以张瑞敏为原型的电视电影被反复播放，你能想象张瑞敏这位充满魅力的领导人，在1980年代末期横空出世时，他所代表的涣然一新，他所赢得的粉丝，他的个人魅力，和现在小米的雷军多么相似。无论从生产、销售、研发 ，还是对产品技术、质量和做工的痴迷，对生态圈，对用户体验的强调，对管理扁平化和“极致”的追求，雷军的小米和30年来的海尔，几乎没有区别。
海尔也承认，他们的互联网转型还在路上：德鲁克说了，只要路走对了，路长一点没关系。最后，周云杰用一句话的PPT结束了本次访问“均衡就是死亡”。刚刚还处在震撼教育之中的万科经理人们纷纷发出“倒吸一口凉气”的声音：刚刚结束的万科年会上，集团第N次强调了“均好中提效”的战略。
